Quelle: Internal oder External?

„Dieser Dickkopf! Pure Sturheit! Warum kann der sich nicht einfach mal was von mir sagen lassen? Ich glaube, dem ist es völlig egal, was auch nur irgendjemand von ihm denkt! Was für ein Egoist!“

So ähnlich lief der Einstieg in ein interessantes Umsetzungsgespräch mit einem Coachee von mir letzte Woche. Was war passiert? Die von mir betreute Führungskraft hatte einen neuen Mitarbeiter unterstellt bekommen, mit dem es zu einer Auseinandersetzung der besonderen Art kam. Das Ergebnis bzw. der Anlass den die Führungskraft mit ins Gespräch brachte, haben Sie oben ja bereits gelesen. Der Mitarbeiter hatte eine Arbeitsanweisung nicht befolgt, die von der Führungskraft (aus ihrem Blickwinkel) klar und deutlich kommuniziert wurde. Wie kam es nun zu diesem Ergebnis?

Der Dialog entwickelte sich nach kurzem Einstieg wie folgt:

Führungskraft: „Wissen Sie Herr Weilandt, ich komm eigentlich mit allen Mitarbeitern gut klar. Aber manche wollen sich einfach nichts sagen lassen. Von niemandem. Für die kommt selbst der liebe Gott erst an zweiter Stelle. Egal was ich denen sage oder vorschlage, die sind grundsätzlich dagegen. Ich glaube diese Art von Mensch ist einfach nicht führbar!“

Wie viele Mitarbeiter, Kollegen, Bekannte, etc. kennen Sie, auf die diese oder eine ähnliche Beschreibung zutrifft? Menschen, die Sie bis heute für eigensinnig, dickköpfig und unbeirrbar gehalten haben? Der Schlüssel zum Verständnis dieser Menschen und somit auch zu einem zielführenderem Umgang liegt darin, zu verstehen, dass dieses Verhalten durch ein Metaprogramm entsteht, was Sie auch mit internaler vs. externaler Quelle beschreiben können.

Nach dem Lesen dieses Beitrages werden Sie sicherlich verstehen, weshalb dieses Muster neben dem Verbindungsraster einer der größten Stolpersteine in der direkten Führung & Kommunikation in Organisationen ist. In der Praxis erleben wir nur selten Führungskräfte, die dieses Metaprogramm intuitiv erkennen und wirksam bedienen können.

Die Quelle eines Menschen definiert, von wo aus er Anerkennung bezieht, also wie er beurteilt, ob etwas gut, oder schlecht ist. Sie können dabei zwischen der internalen und der externalen Quelle Bezugsrahmen unterscheiden. Diese bilden jeweils zwei Pole eines Kontinuums. Auch tragen wir Menschen beides in uns, oft in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich stark ausgeprägt.  Es gibt hier kein besser oder schlechter, entscheidend ist je nach Kontext und Ziel auszuwählen, welcher Pol für Sie zieldienlicher ist.

Die externale Quelle:

Menschen mit einer externalen Quelle brauchen für eine Entscheidung, ob etwas gut oder schlecht ist, einen Bezugspunkt außerhalb. Ihnen ist besonders wichtig, was andere von ihnen denken. Dies kann z.B. die Meinung anderer Menschen, also des Chefs, oder der Kollegen sein. Sie beziehen sich auch eher auf ihr Umfeld, das heißt sind offener gegenüber Meinungen von anderen Menschen. Diese Menschen lesen auch gerne Rezensionen oder Testimonials. Sie sind leichter empfänglich für Trends („Das hat man jetzt“) und brauchen auch öfter Feedback (z.B. vom Chef oder vom Partner in einer Beziehung). Wenn Sie einer einer äußeren Quelle etwas sagen, wird diese es eher als eine Aufforderung zur Handlung verstehen.

Die internale Quelle:

Menschen mit einer internalen Quelle entscheiden gerne selbst. Meinungen von anderen Menschen sind ihnen weniger wichtig. Das heißt nicht, dass ihnen andere Menschen oder deren Bedürfnisse egal sind, auch wenn dies oft verwechselt wird. Sie lassen sich ungern Dinge vorgeben und brauchen auch Wahlmöglichkeiten. Aussagen von anderen Menschen verstehen sie eher als zusätzliche Information, um dann selbst zu entscheiden. Sie sehen diese jedoch weniger als Handlungsaufforderungen.

Diese Menschen könnten dadurch oft dickköpfig und eigensinnig wirken. In der Regel wird die internale Quelle eines Menschen im Laufe seines Lebens immer ausgeprägter (extrem: z.B. „Starrsinn im Alter“).

Was ist denn nun besser?

Häufig entsteht nachdem wir die beiden Pole im Seminar erklären eine eindeutige Haltung der Teilnehmer nach dem Motto: „Die internale Quelle ist natürlich besser. Eine externale Quelle ist doch unreif und sprunghaft!“ Natürlich ist es wünschenswert, wenn ein Mensch auch eine internale Quelle hat. Denken Sie nur an Kinder, die in die Pubertät kommen: Bis zum ca. 12. Lebensjahr sind Kinder vorwiegend in der externalen Quelle zu ihren Eltern – sie geben ihnen Orientierung. Mit Eintritt in die Pubertät ändert sich dieser Bezug schlagartig: Auf einmal heißt es „Ich entscheide selber – lass mich machen!“Schön ist es, wenn die Eltern dann ihren Kommunikationsstil von Erziehungauf Beziehungumschalten. Was passiert jedoch in der Praxis? Viele machen hier einfach weiter wie bisher. Wenn das nichts hilft, kommen Strafen, Drohungen und Aussagen wie „Ich hab’s Dir doch schon so oft gesagt!“hinzu. Also in anderen Worten: Mehr vom alten, was früher mal funktioniert hat. Nichts zu verändern, und bessere Ergebnisse zu erwarten, ist jedoch seit Albert Einstein eine klassische Definition von Dummheit. Im schlimmsten Fall entziehen die Jugendlichen hier die Aufnahmebereitschaft und hören gar nicht mehr zu.

Die externale Quelle kann jedoch je nach Kontext auch enorm hilfreich sein. Oder möchten Sie von einer Krankenschwester betreut werden, die kein bisschen auf Sie hört?

In Teams, die sich gegenseitig die Aufnahmebereitschaft entzogen haben, schalten alle in der Regel auf internale Quelle, d.h. sie hören sich gegenseitig nicht mehr zu. Ähnlich geht es Mitarbeitern in Veränderungsprozessen. Wenn Sie jemand neues kennenlernen und noch kein Vertrauen da ist, können Sie davon ausgehen, dass er zu ihnen eine internale Quelle hat. Eine internale Quelle ist in der Regel kompatibler im Austausch mit einer externalen Quelle. Der eine möchte Informationen senden, der andere möchte Informationen erhalten. Konfliktpotential liegt darin, wenn zwei Personen mit einer starken internalen Quelle aufeinandertreffen. Wenn die Beteiligten hier ihren Kommunikation nicht vom „Sagen“ ins „Fragen“ verändern, bleiben die Rollläden bildlich gesprochen unten und es kommt zu keinem Austausch.

Was braucht nun eine internale Quelle?

Ihm ist wichtig, dass er Wahlmöglichkeiten hat und selber entscheiden kann. Was er hasst, sind Aussagen wie „Du solltest, Du musst, Ich glaube für Dich ist das und das am besten,…“

Ein möglicher Zugang besteht darin, dass Sie ihm offene Fragen stellen. Anstatt „Dieses Ergebnis ist nicht zufriedenstellend“erreichen Sie ihn eher mit folgenden Formulierungen:  „Wie siehst Du das Ergebnis? Was muss passieren, damit das Ergebnis besser wird?“ Ein Mitarbeiter mit starker internaler Quelle wünscht sich folgende Haltung: „Lass uns doch alle 6 Monate besprechen, wie Du dir Leitplanken vorstellst – Du sitzt dabei auf dem Fahrersitz, ich sitze nicht neben Dir und greife Dir innerhalb dieser Leitplanken auch nicht ins Steuer, während Du fährst. Ich will mit Dir nur über die Ergebnisse reden, die du dabei erringst. Wie Du dich innerhalb dieser Leitplanken bewegst, entscheidest aber Du. Was hältst Du davon?“

 Was braucht dagegen eine externale Quelle?

Hier ist wichtig, dass eine positive Bezugsgruppe etwas als gut oder schlecht beurteilt. „Wir alle hier auf der Abteilung finden, dass diese Veränderung eine gute Idee ist. Ich denke, Sie sollten sich beteiligen.“Formulierungen wie:„Es gibt zwei Möglichleiten, Sie entscheiden, was besser ist“oder „Herr Müller, Sie wissen doch am besten, dass diese Veränderung eine gute Idee ist“lösen eher Unsicherheit bei einer stark externalen Quelle aus. Ihr ist Feedback von außen wichtig, um Entscheidungen zu treffen.

Interessant ist auch, dass Menschen mit starker internaler Quelle sofort umschalten können, wenn sie z.B. mit dem Partner telefonieren oder der Vorgesetzte reinkommt. Haben Sie schon einmal erlebt, dass eine Führungskraft ein Meeting führt und aus der internalen Quelle („Ich weiss bescheid) kommuniziert, aber sofort die Haltung ändert, sobald der Chef zu Tür reinkommt und sich nur dazusetzt?

In der Praxis scheitern die meisten sowohl beruflich als auch privat nicht daran, die externale Quelle zu bedienen, da diese empfänglich für Botschaften des Umfelds ist. Schwierig wird es dann, wenn es darum geht, unter Druck die internale Quelle anzusprechen und nicht ins „Sagen“ zu verfallen.

Was Sie in solchen Fall tun können, um diese Menschen noch zu erreichen:

  • Offene Fragen stellen (Wie siehst Du die Situation? Was wirst Du verändern?)
  • Wahlmöglichkeit geben (Es gibt Möglichkeiten A und B, Du entscheidest was am besten ist)
  • Sich immer wieder klarmachen, dass „Sagen“ zwar dem eigenen Ego gut tut, die Tür zum anderen aber meistens weiter verschließt, anstatt sie zu öffnen
  • Formulierungen wie „Sie wissen doch am besten“, „Was rede ich, Sie wissen ganz genau, dass…“, „Was soll ich Ihnen sagen, Sie lassen sich doch von niemand etwas sagen,…“, „auch wenn Sie es von mir nicht hören möchten, aber…“,Ich lade Sie ein…“, etc.

Unabhängig davon, ob Sie eher eine internale oder eine externale Quelle aufweisen, ist Ihnen spätestens jetzt wahrscheinlich bewusst, dass es Vorteile mit sich bringt, beides zu leben und bewusst je nach Kontext und Ziel wechseln zu können. Menschen, die rein gar nichts von Ihrem Umfeld aufnehmen möchten, laufen Gefahr zu vereinsamen. Andere dagegen, die nie selbst und nur aus sich heraus Entscheidungen treffen, folgten stets den Zielen oder Erwartungen von anderen und sind auf Dauer auch oft nicht glücklich damit. Es geht um den Mittelweg! Falls Sie mehr dazu erfahren möchten, empfehle ich Ihnen das Buch “Kommunizieren heißt scheitern”.

Getreu dem Zitat von Wittgenstein: „Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt.“ Wünsche ich Ihnen viel Erfolg, beim wahrnehmen, ausprobieren und umsetzen!

Beste Grüße
Moritz Weilandt

To do or not to do?

Haben Sie eine To-Do-Liste? Viele Leute nutzen dieses einfache Hilfsmittel, um ihre Aufgaben zu verwalten. Verwenden Sie auch eine Not-To-Do-Liste? Diese Idee ist nicht wirklich neu und trotzdem kennen sie viele Leute nicht. Insbesondere für Führungskräfte, die eine neue Aufgabe übernommen haben, ist es zwingend, zumindest einen Teil der bisherigen Tätigkeiten abzugeben. Es ist nur leider oft so, dass Menschen die gleichen Aufgaben weiterführen, obwohl sie neue Verantwortungsbereiche erhalten haben. Das geschieht unter anderem darum, weil ihnen keiner sagt, dass sie einen Teil der bisherigen Zuständigkeiten übergeben sollten oder weil sie sie nicht loslassen können oder wollen. Oft wird auch gesagt: „Ich würde ja gerne abgeben, doch leider ist keiner da, der das übernehmen kann.“ Dann wird es eben weiterhin selbst gemacht!

Der Zweck einer Not-To-Do-Liste

Viele Menschen, die eine Not-To-Do-Liste nutzen, halten darin lediglich fest, was sie in Zukunft nicht mehr machen wollen, weil es schlechte Gewohnheiten sind. Also z.B. lange im Fernsehprogramm rumzappen, permanent in Social Media online sein, das Postfach andauernd kontrollieren oder ähnliches. Es wird meistens nicht daran gedacht, dass man damit zusätzlich die Zukunft gestalten könnte. Eine Not-To-Do-Liste kann auch dafür genutzt werden zu planen, was man möglichst bald abgeben oder delegieren wird – darum spricht man manchmal auch von der “Tu-Du-Liste“.

Wie wäre es, wenn Sie sich überlegen, was Sie nicht zwingend selbst tun müssen? Dazu gehören auch Aufgaben, die vorläufig noch nicht abgegeben werden können. Dann wäre der erste Schritt zur Lösung, dass Sie sich fragen: „Was muss geschehen, damit ich das abgeben kann?“ Sie dürfen also nicht nur jene Tätigkeiten auf die Liste setzen, die sofort abgegeben werden können, sondern auch alle, für die es Vorbereitungen braucht. Wenn Ihr Team noch nicht bereit ist, dass es gewisse Aufgaben von Ihnen übernehmen kann, sollten Sie sich überlegen, wen Sie wie aufbauen, damit diese Personen sobald wie möglich in der Lage sind, einzelne Tasks selbständig zu erledigen.

Möglicherweise lassen gewisse Umstände eine Delegation nicht zu, weil z.B. zuerst Prozesse oder Vorschriften angepasst werden müssen. Dann fragen Sie sich: „Was muss ich ändern, damit diese Aufgabe nicht mehr zwingend von mir zu übernehmen ist?“ Es könnte sein, dass Arbeiten nicht übertragen werden dürfen, weil es (interne) Vorschriften gibt, die früher sinnvoll waren, heute aber überflüssig sind. Oft besteht die Möglichkeit, dass zumindest Teilaufgaben abgegeben werden. Denken Sie exemplarisch an die Einstellung von Personal. Welche Tätigkeiten können Sie dabei nicht delegieren? Im Prinzip kann Ihr Team alles übernehmen, außer der Unterschrift auf dem Arbeitsvertrag. Das heißt, Sie müssten ansonsten nichts machen.

Eine Not-To-Do-Liste erstellen

Halten Sie fest, welche (Teil-)Aufgaben Sie noch selbst erledigen, obwohl es nicht zwingend notwendig ist. Was werden Sie in Zukunft nicht mehr tun? Berücksichtigen Sie auch jene Tätigkeiten, für die Vorbereitungen erforderlich sind.

Wenn eine Delegation noch unmöglich ist, fragen Sie, woran es liegt. Braucht es Ausbildung oder Anleitung? Sind Änderungen des Systems zwingend? Gibt es allenfalls Einschränkungen die (noch) nicht geändert werden können (beispielsweise gesetzliche Vorgaben)?
Legen Sie die Massnahmen fest, die zu einer Lösung führen. Formulieren Sie diese messbar und verbindlich.

Besprechen Sie die Not-To-Do-Liste mit Ihren Mitarbeitern. Fragen Sie, wer was wann übernehmen wird. Vereinbaren Sie zukünftige Ergebnisse (möglichst schriftlich).
Führen Sie Ihre Not-To-Do-Liste in ähnlicher Weise wie Ihre To-Do-Liste. Die Massnahmen aus der ersten Liste gehören möglicherweise in die zweite. Man könnte die Listen darum auch kombinieren.

Die Not-To-Do-Liste hilft allen

Sie wissen, Zeit ist eine begrenzte Ressource. Wenn Sie neue Aufgaben übernehmen wollen, brauchen Sie Raum dafür! Sobald Sie abgeben, was nicht mehr zwingend zu Ihrem Aufgabengebiet gehört, erhalten andere eine Chance zu wachsen und anspruchsvolle Aufgaben anzunehmen. Delegation auf die tiefst mögliche Ebene ist zudem die ökonomisch beste Lösung.

Was könnte Ihnen noch im Wege stehen, erfolgreich abzugeben?

Beispielsweise Ihre Gewohnheiten und Ihr Ego. Für Ihre bisherigen Aufgaben haben Sie auch die zugehörigen Lorbeeren ernten dürfen. Wenn Sie die Ausführung übertragen, bekommen andere die Anerkennung für die Ergebnisse. Es ist darum wichtig, bei der Delegation daran zu denken, dass es auch um die Förderung von Menschen geht. Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, kann ich Ihnen unsere Führungsseminare wärmstens empfehlen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit Ihrer Not-To-Do-Liste!

Andreas Schlatter

So werden Sie zum Meeting Experten

Welche Gedanken schießen Ihnen spontan in den Kopf, wenn Sie das Wort Meeting hören? Ist es aus Ihrem Blickwinkel eher positiv oder negativ behaftet? Gehen Sie aus Ihrem Meeting mit einem glasklaren Ergebnis heraus? Oder haben Sie die Erfahrung gemacht, dass Ihr Meeting aufgrund bestimmter Umstände nicht die gewünschte Wirkung erzielt hat?

Heute möchte ich Sie dazu einladen, weit verbreitete Fehlerquellen von Meetings anzusehen. Im Anschluss werden Sie Impulse erhalten, wie Sie Ihr eigenes Meeting in der Wirkung steigern – also im wahrsten Sinne des Wortes zum Meeting-Experten avancieren.

Meeting-Kultur 1.0

Es ist Montagmorgen. 08:00 Uhr. Max Meier, 37 Jahre, Wirtschaftsingenieur in einem mittelständischen Unternehmen, fährt seinen Rechner hoch. Als er völlig tiefenentspannt gerade die Tasse Kaffee an seinen Mund ansetzen will, blinkt deutlich sichtbar ein Outlook-Termin auf. „08:30 Uhr Meeting; Ort Konferenzraum; Teilnehmer 4; Dauer 60 Minuten; Thema „Optimierung der Kommunikation zwischen den Abteilungen Einkauf und Produktion“.

Max Meier selbst hat zu diesem Meeting eingeladen. Er wird es führen. Vorbereitung: Fehlanzeige! Wie immer kritzelt er schnell „zwischen Tür und Angel“ einige Notizen zur Vorbereitung auf ein Blatt. Das müsse für einen Montagmorgen reichen, denkt er. Schließlich habe er es immer so gemacht….

Ablauf des Meetings

08:30 Uhr. Meeting-Beginn. Die ersten 5 Minuten vergehen mit Smalltalk. Thema heute: Bundesliga-Ergebnisse. Anschließend begrüßt Max Meier offiziell die Teilnehmer. Kurz schildert er die Ausgangssituation und erklärt die momentane Problematik zwischen den Abteilungen. Noch während der Wirtschaftsingenieur in seinen Ausführungen ist, schneidet Claus ihm sein Wort ab. „Max, ich muss diesbezüglich noch etwas hinzufügen, was mir sehr wichtig ist!“ Max weiß genau, was die Gruppe jetzt erwartet. Claus ist ein Detailtyp. Er holt gerne aus und beschreibt Fakten bis ins kleinste Detail. Genau so kommt es auch. Schnell schalten die anderen Teilnehmer ab. Sie sind noch im Raum. Jedoch ausschließlich körperlich – nicht mehr geistig.  Schon kurze Zeit später hat ein weiterer Teilnehmer Rückfragen zu der Aussage von Claus. Ein Einwand folgt dem anderen. Fragen um Fragen. Immer wieder werden Aussagen durch ein „ja, aber“ widerlegt. Aus den einleitenden Worten von Max Maier wird schnell eine Gruppendiskussion. Schon bald sind 60 Minuten vorüber. Ohne Ergebnis. Die Teilnehmer verlassen den Konferenzraum. Alle nehmen das Resultat stillschweigend hin – wohl wissend, dass der Ausgang des Meetings mit einem faden Beigeschmack hinterlegt ist.

Die TOP 11 Bremsklötze in Meetings

Was denken Sie gerade, nachdem Sie den Ablauf des Meetings von Max Meier gelesen haben? Haben Sie das eine oder andere Szenario auch schon so oder ähnlich erlebt?

Im Folgenden ein Auszug der häufigsten Fehler bei Meetings:

  1. Keine Vorbereitung auf das Meeting
  2. Keine klare Zielsetzung
  3. Keine vorgefertigte Agenda
  4. Einladung und Teilnahme nicht relevanter Teilnehmer
  5. Meeting-Führende gibt sich die Berechtigung nicht, eingreifen zu dürfen
  6. Meetings enden „im Nirwana“
  7. Zwischenfragen oder Einwände stören den Ablauf
  8. Teilnehmer sind nicht aufmerksam
  9. Meeting-Führender lässt das Abschweifen in andere Themen zu
  • Kein klares Ergebnis / Keine Verbindlichkeiten / keine Verantwortlichkeiten / keine Kontrolle
  • Kein nachträgliches Protokoll

Meeting-Kultur 2.0 – so werden Sie zum Experten

Was macht Sie nun zum Meeting-Experten? Welches Vorgehen ist das Richtige?

Wenn Sie die folgenden Punkte beachten, stellen Sie sicher, dass übliche Fehlerquellen schon im Keim ersticken. Ihre Wirkung steigt!

1. Bereiten Sie sich auf das Meeting vor!

Blocken Sie sich Zeit, um das Meeting präzise vorzubereiten. Je mehr Details Sie vor dem Treffen durchdenken, desto geringer die Chance, dass diese von den Teilnehmern im Meeting als unklar wahrgenommen werden. Zur Vorbereitung gehört auch, die anderen Teilnehmer gezielt aufzufordern, sich ggf. vorzubereiten. Was genau können Sie von Ihren Kollegen einfordern, um die Wirkung des Meetings zu erhöhen? Können womöglich konkrete Zahlen vorbereitet werden oder gezielt Ideen mitgebracht werden?

2. Formulieren Sie ein präzises Ziel!

Stellen Sie sich die Frage, was genau wollen Sie am Ende des Meetings erreichen? Was bringt Sie weiter? Das glasklare kommunizieren des Ziels im Voraus wird die Teilnehmer in die richtige Richtung lenken.

3. Fertigen Sie eine Agenda an!

Kein Meeting ohne Agenda! Geben Sie den Teilnehmern Orientierung. Sorgen Sie dafür, dass sich jeder Teilnehmer vorbereiten kann. Das hat maßgeblichen Einfluss auf die Qualität des Meetings. Sobald die Teilnehmer wissen, was von Ihnen erwartet wird, werden Fragen zum Ablauf im Meeting weniger.

Folgende Punkte sollte eine Agenda beinhalten:

  • Ziel
  • Vorgehen / Zeit
  • Rahmenbedingungen

 4. Laden Sie die richtigen Meeting-Teilnehmer ein!

In der Unternehmenspraxis kommt es immer wieder vor, dass sich Teilnehmer beschweren, da sie eigentlich nicht im Meeting sein müssten.  Beachten Sie den Grundsatz. So viele Teilnehmer wie nötig – so wenig wie möglich.

5. Geben Sie sich selber die Berechtigung!

Wie im Beispiel von Max Meier gezeigt, ist es nicht immer einfach, die Emotionen und Einwände von Teilnehmern zu steuern. Meetings enden schnell im Nirwana.  Sagen Sie „ja!“ zu sich selber und geben Sie sich die Berechtigung das Meeting zielbewusst zu lenken.

6. Sorgen Sie für Orientierung hinsichtlich Zeit und Rückfragen – VOR DEM MEETING!

Kommunizieren Sie zu Meeting-Beginn glasklar, wieviel Zeit zur Verfügung steht. Richten Sie sich hier nach Ihrer angefertigten Agenda. Zudem klären Sie eindeutig vor dem Meeting, wie mit Einwänden und Rückfragen umgegangen werden soll. Zum Beispiel: „Bitte notieren Sie sich Ihre Fragen. Nach 30 Minuten werden wir auf diese gezielt eingehen.“ Oder: „Wie Sie der Agenda entnehmen konnten, hat jeder der Teilnehmer fünf Minuten Zeit, sein Anliegen vorzustellen. Aus Zeitgründen werden ich Sie unterbrechen, sollten Sie länger brauen!“

7. Sorgen Sie für eine hohe Aufnahmebereitschaft!

Sprechen Sie Störquellen gezielt an! Dazu gehören klingelnde Handys, Unruhe im Raum oder auch geistig abwesende Teilnehmer. Diese können Sie direkt durch Fragen zurückholen. „Was denken Sie über den zuletzt angesprochenen Punkt?“

Verzichten Sie zudem – wenn möglich –  auf lange Power-Point-Präsentationen! Entwickeln Sie Strategien an dem Flipchart, in dem Sie durch Fragen immer wieder das Team mit einbeziehen. Es wirkt lebendiger. Geben Sie den Teilnehmern die Chance, aktiv am Ergebnis mitzuwirken.

Was denken Sie, welche Auswirkung es auf das Ergebnis des Meetings hat, wenn alle Teilnehmer ausschließlich in der Präsenz sind und mitdenken?

8. Holen Sie Teilnehmer wieder zurück!

Sobald Sie merken, dass ein Teilnehmer im Zuge seiner Argumentation abschweift, sich in Nebensächlichkeiten verfängt oder ins Detail abrutscht, weisen Sie ihn freundlich aber bestimmend darauf hin. Begründen Sie es mit der begrenzten Zeit und der klaren Zielvorgabe. Der Teilnehmer wird Ihr Anliegen verstehen – sofern Sie zu Beginn die Regeln klar kommuniziert haben.

9. Sorgen Sie für ein klares Ergebnis!

Blocken Sie sich zum Ende des Meetings Zeit, um fokussiert über ein Ergebnis zu sprechen. Dabei spielt keine Rolle, wie weit sie sind. Ein Ergebnis ist besser als kein Ergebnis. Sobald Sie eins haben, nennen Sie klare Verantwortlichkeiten und hinterlegen diese mit präzisen verbindlichen Daten. Abrunden können Sie dieses ergebnisorientierte Vorgehen, indem Sie bewusst Kontrollinstanzen vorgeben. So ist es schwierig, nicht ins Umsetzen zu kommen.

Wichtig hierbei: WER hat WAS bis WANN zu tun. WER kontrolliert?

  • Lassen Sie ein Protokoll schreiben!

Gerade bei umfangreicheren Meetings ist es von Vorteil, die Kernaussagen schriftlich festzuhalten. So haben die Teilenehmer die Möglichkeit, die Quintessenz nachzulesen.

  • Legen Sie vor dem Meeting einen Protokollanten fest.

 

Meeting 2.0 – kann das jeder?

Ich sage ganz klar: Nein, nicht jeder! Meeting 2.0 können nur diejenigen, die wirklich wollen. Ein Meeting plötzlich anders abzuhalten erfordert Mut. Und mutig zu sein, ist nicht einfach. Es bedeutet womöglich auch Gegenwind der anderen Teilnehmer zu bekommen. Nicht alle Kollegen werden Ihnen anerkennend auf die Schulter klopfen, wenn das sonst so geliebte, altbewährte und wirkungslose Meeting-Vorgehen kritisch hinterfragt und neu gelebt wird. Schließlich wirft es gleichsam ein kritisches Licht auf die bisherige Meeting-Kultur. Das gefällt nicht jedem.

Weitere Einwände sind häufig: „Wie soll ich denn zwischen meinen anderen Alltagsaufgaben auch noch ein Meeting langfristig und detailliert vorbereiten. Das schaffe ich gar nicht!“ Auch Max Meier in der Eingangsgeschichte hielt es nicht für nötig, sein Meeting vorzubereiten. Das Ergebnis des Meetings stellten ihn und seine Kollegen im Nachhinein jedoch nicht zufrieden. Kein klares Ergebnis sowie fehlende, festgelegte Verantwortlichkeiten lassen eine Behebung des Problems in weite Ferne rücken. Womöglich ist ein weiteres Meeting nötig, um das Thema erneut anzugehen. Deshalb bin ich der Auffassung. Eine detaillierte, professionelle Vorbereitung raubt Ihnen keine Zeit – sondern schenkt Ihnen vielmehr Zeit.

Führen heißt Vorleben – auch beim Meeting!

Natürlich können Sie nichts dafür, wie Ihre Kollegen ihre Meetings halten. Was Sie aber beeinflussen können, ist, wie Sie IhrMeeting gestalten. Sobald Ihr Vorgehen an Wirkung zunimmt, werden Sie auch Ihre Kollegen oder Mitarbeiter beeinflussen. Aus diesem Grund lade ich Sie dazu ein, alte Gewohnheiten zu hinterfragen und neue Dinge auszuprobieren. Viel Spaß Ihnen auf Ihrem persönlichen Weg zum „Meeting-Experten“!

Ihr
Arian Steinkopf

 

Wirklich wichtig: Werte

„Würden Sie mir bitte meinen Autoschlüssel geben?“ – „Den vom grauen Wagen da draußen? Gerne! Hier!“ Die Rezeptionistin hält dem Gast den Schlüssel mit einem freundlichen Lächeln hin. Dieser packt ihn und verlässt das Hotel ohne ein weiteres Wort und sichtlich verstimmt. Was ist in dieser Situation schiefgelaufen?

Als ich diese Begebenheit erlebte, wurde mir wieder einmal klar, wie entscheidend es ist, andere Menschen zu verstehen. Dieser Hotelangestellten war gar nicht bewusst, welchen Fauxpas sie beging, indem sie nicht auf die Bedürfnisse ihres Gastes achtete. Ihr war entgangen, welche Bedeutung das teure Luxusgefährt für den Mann hatte. Sie redete ohne Begeisterung über seinen Sportwagen – als wäre es ein ganz normaler Gebrauchsgegenstand.

Wenn wir wissen, was uns selbst und anderen wirklich wichtig ist, können wir erfolgreich agieren und optimale Entscheidungen treffen. Unsere Prinzipien und Werte bestimmen zu einem großen Teil unser Denken, Fühlen und Handeln und somit, welche Ergebnisse wir erzielen. Während die Prinzipien das Terrain abstecken, in dem wir uns bewegen wollen, weisen uns die Werte den Weg und bilden damit eine „Landkarte“, nach der wir uns richten und den Weg zum Ziel suchen. Unsere Prinzipien bestimmen wir selbst (z.B. „Ich esse kein Fleisch!“). Praktisch alles kann ein Wert für jemanden sein, sowohl Abstraktes (z.B. Ehre, Respekt, Freiheit etc.) als auch Konkretes (Familie, Sport, Auto etc.). Werte werden vermittelt und können sich wandeln, ihre Priorität hängt auch von den aktuellen Umständen ab (z.B. wenn man krank oder verliebt ist).

Die eigenen und fremden Werte sind für uns und das Zusammenleben mit anderen Menschen fundamental wichtig. Darum sollten wir uns darum kümmern und sie möglichst gut (er-)kennen. Die Werte sind auch relevant in Bereichen, in denen man es gar nicht erwarten würde. Die folgende Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, doch sie zeigt, wie entscheidend die Werte für unser Leben sind:

Unser Verhalten wird stark durch Werte beeinflusst, wie obige Begebenheit zeigt. Nur wenn wir die Werte anderer kennen, können wir auf diese eingehen und Rücksicht nehmen. Werden Werte bewertet, führt das oft zu Konflikten. Deshalb ist es vernünftig, wenn wir Verständnis für die Werte anderer aufbringen, selbst wenn sie unseren eigenen Vorstellungen widersprechen. Es ist klug, die Werte anderer zu respektieren, denn das erwarten wir auch von unseren Mitmenschen.

In der Kommunikation werden unsere Werte erkennbar, denn darüber reden wir oft. Dagegen langweilen wir uns, sobald uns Themen nicht wichtig sind. Als schwierig empfinden wir Gespräche mit Menschen, die andere oder sogar konträre Werte haben. Aber wir unterhalten uns gerne über gemeinsame Interessen.

Unsere Wahrnehmung wird entscheidend durch unsere Werte geprägt, denn sie bestimmen zu einem großen Teil, wie wir die Welt erleben. Sie sind ein wichtiger Teil unserer psychologischen Filter, die entscheidend dafür sind, wie wir bewusst und unbewusst interpretieren, was um uns herum geschieht.

Sinn und damit Motivation entstehen weitgehend dadurch, dass uns etwas wichtig ist. Wir engagieren uns dann am meisten, wenn wir uns einen Wunsch erfüllen können oder wenn wir fürchten, dass für uns Wichtiges gefährdet ist. Umgekehrt fehlt uns der Antrieb, wenn etwas als nicht relevant eingestuft wird.

Entscheidungen werden sehr stark durch Werte beeinflusst. Wer dafür sorgen will, dass Menschen auf eine gewünschte Weise reagieren, sollte nicht Regeln festlegen, sondern Werte verankern. Damit kann auch eine bestimmte Kultur etabliert werden, denn diese wird durch gemeinsame Prinzipien und Werte definiert. Es genügt nicht, die Werte einer Gemeinschaft (Firma, Familie etc.) von oben vorzugeben. Sie müssen zumindest von einer Mehrheit aller Mitglieder als eigene Werte angenommen und gelebt werden. Menschen folgen Vorbildern, deswegen ist es am wirkungsvollsten, wenn wir vorleben, was uns wichtig ist.

Vertrauen basiert auf Integrität. Wer nicht im Einklang mit seinen Werten lebt, wird als wenig glaubwürdig eingestuft. Es ist bekannt, was passiert, wenn man Wasser predigt und Wein trinkt. Wir sollten das tun, was wir sagen, damit sich andere auf uns verlassen.

Viele Menschen haben sich noch nie wirklich Gedanken darüber gemacht, was ihnen tatsächlich wichtig ist. Noch weniger kümmern sie sich darum, was anderen Menschen am meisten bedeutet. Oft wird behauptet, dass es schwierig ist, die eigenen Werte zu finden und dass es aufwendig ist und lange dauert, die Werte anderer zu erkennen. Wer aber weiß, worauf zu achten ist, wird viele Werte sofort und ohne Mühe bemerken. In unseren Seminaren helfen wir den Teilnehmenden, sowohl eigene als auch fremde Werte zu ermitteln und nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen.

Wenn Sie mehr zum Thema „Werte“ erfahren wollen, empfehle ich Ihnen unsere Seminare oder individuelle 1:1 Gespräche. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Web-Site.

Ihr,

Andreas Schlatter

 

Ressourcenorientierte Führung in einer defizitorientierten Gesellschaft – und wie es gelingen kann

Defizitorientiertes Denken in Organisationen, ständiger Optimierungswahn, „mehr geht immer“, „perfekter auch noch“. Ein gewisser Optimierungswahn bringt für Unternehmen Innovationen hervor. Zu viel davon führt zu Druck. Und Druck erzeugt Gegendruck. Insbesondere dann, wenn das Pendant „die Ressourcenorientierung“ auf der Strecke bleiben. Das Ergebnis sind dann unzufriedene Mitarbeiter, mangelnde Wertschätzung, innere Kündigung.

Der ressourcenorientierte Grundgedanke findet seine Wurzeln insbesondere im systemischen Ansatz wieder. Eine Organisation wird als System betrachtet werden, welches aus einzelnen Elementen (z.B. Abteilungen, Referate, Mitarbeiter) besteht, die in Beziehung zueinander stehen und sich wechselseitig beeinflussen.

Eine ressourcenorientierte Führung schafft für Mitarbeiter und Unternehmen eine win-win Situation. Führungskräfte die ihre Mitarbeiter entsprechend ihren Ressourcen einsetzen und fördern, tragen somit dazu bei, dass die Mitarbeiter mit einer hohen Selbstbestimmtheit ihre Fähigkeiten in den Arbeitsprozess einbringen können. Gleichzeitig führt diese Selbstbestimmtheit zu einem hohen Grad an Zufriedenheit sowie Identifikation mit dem Job. Dies wiederrum führt zu einem (intrinsischen) Motivationspotential. Diese Gesamtheit trägt einen essentiellen Beitrag dazu bei, damit Organisationen bestmögliche Ergebnisse erzielen können.

Um als Führungskraft ressourcenorientiert arbeiten zu können, ist eine wichtige Grundvoraussetzung hierfür die Ressourcen der Mitarbeiter zu identifizieren. Die Ressourcen können in interne Ressourcen (z.B. Stärken, Werte) und externe Ressourcen (Anerkennung, Aufstiegsmöglichkeiten, sicherer Arbeitsplatz) unterschieden werden. Externe Ressourcen können dabei auch von internen Ressourcen beeinflusst werden und sind nicht unabhängig voneinander zu betrachten. Die Identifizierungsmöglichkeiten von Stärken und Werten der Mitarbeiter ist beispielsweise integraler Bestandteil des PONTEA Angebots. Eine gute, wirkungsvolle Führungskraft kennt und akzeptiert z.B. die Werte ihres Mitarbeiters. Dies heißt jedoch nicht, dass sie mit den Werte einverstanden sein zu muss oder die gleichen Werte haben muss wie der Mitarbeiter.

Die Zuvor genannten Aspekte führen automatisch dazu, dass Ihre Mitarbeiter sich als „Mensch“ wahrgenommen fühlen und nicht als Kennziffer. Dies wiederum hat Auswirkungen auf das Vertrauen, die Wertschätzung usw. Wie Sie sehen können, zeigen sich hier deutlich die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im System.

Fragen Sie sich selber einmal: wie ist Ihre Grundhaltung Ihren Mitarbeitern gegenüber? Was haben Sie in den letzten Monaten getan, um Ihre Mitarbeiter auf Ihrem EIGENEN Weg zu Zielerreichung zu unterstützen? Wie gut kennen Sie die Werte Ihrer Mitarbeiter?

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim ressourcenorientierten Führen!

Ihre Navina Bündert

Resilienz – Chancen und Möglichkeiten in Krisen

Warum schaffen es gewisse Menschen leichter als andere, mit schwierigen Situationen erfolgreich umzugehen? Die Welt wird immer komplexer und die (gefühlten) Risiken werden immer vielfältiger. Gibt es Methoden, die unzähligen Krisen und Katastrophen zu meistern? Was hilft in der Not und was verschlimmert sie noch? Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Konzepte es gibt, um die Widerstandskraft von Menschen und Systemen zu vergrößern. Die „Resilienz“ beschreibt dabei die Fähigkeit, sich trotz widriger Umstände zu behaupten.

Stress und Krisen

Die Zeiten waren schon immer schwierig. Was sich steigert, ist die Veränderungsgeschwindigkeit. Alles wandelt sich dauernd, man kann kaum noch planen. Man muss sich permanent anpassen – an andere Anforderungen und Verantwortungen, an das Umfeld. Zudem wird die gefühlte Unsicherheit immer grösser. Wenn dann auch noch mehrere Krisen – möglicherweisen in unterschiedlichen Lebensbereichen – gleichzeitig auftreten, können sich Menschen überfordert oder hilflos fühlen. Wenn es zu viel wird, brechen sie zusammen und geben auf.

Eine SECO Studie aus dem Jahre 2010 zeigte auf, dass etwa ein Drittel der Schweizer Erwerbsbevölkerung sich bei der Arbeit häufig gestresst fühlt. Es wurde festgestellt, dass die hohe Fragmentierung und Änderungsgeschwindigkeit bei der Arbeit chronisch auftretende Belastungsfaktoren sind. Zudem fehlt den Mitarbeitern oft die Orientierung durch fortlaufende Umstrukturierungen, organisatorische Änderungen, unklare Anweisungen und Erwartungen sowie emotionale Dissonanz mit Kollegen und Vorgesetzten. Zu diesen permanenten Stressoren kommen individuelle Krisen zusätzlich dazu. Irgendwann kann dadurch die Belastungsgrenze überschritten werden und der Mensch resigniert, fühlt sich als Opfer.

In der Psychologie gibt es das Vulnerabilitäts-Stress-Modell: Die Verletzlichkeit einer Person ist zu einem Teil von ihrer Resilienz abhängig. Wenn ein leicht verletzlicher Mensch in eine stressende Situation gerät, sind seine Möglichkeiten eingeschränkt, diese erfolgreich zu meistern. Der gleiche Stress kann von jemandem mit geringerer Vulnerabilität mit höherer Wahrscheinlichkeit bewältigt werden. Die Verletzlichkeit ist individuell verschieden und kann nur wenig beeinflusst werden. Es macht daher wenig Sinn, von empfindlichen Menschen zu verlangen, sie müssten sich nur mehr zusammenreißen.

Wenn die Belastung zu groß wird, können als Folge psychische und physische Störungen auftreten, die im Extremfall zu chronischen Krankheiten führen.

Überlastung erkennen

An verschiedenen Reaktionen und Verhaltensweisen kann schon frühzeitig erkannt werden, dass es jemandem zu viel wird (anderen oder einem selbst). Dazu gehören diese Veränderungen, die häufig auftreten:

  • Ohnmacht oder das Gefühl von Kontrollverlust
  • Weigerung Entscheidungen zu treffen
  • Unfähigkeit Alternativen oder neue Möglichkeiten zu erkennen
  • Verdrängung, nicht wahrhaben wollen
  • Festhalten an Bekanntem (nichts Neues versuchen)
  • Sehr kritische Wahrnehmung der Realität
  • Zynische und sarkastische Äußerungen
  • Energieverlust und Leistungsrückgang
  • Geringes Selbstwertgefühl
  • Psychosomatische Leiden

Wer solche Symptome bei sich oder anderen wahrnimmt, sollte Hilfe holen oder anbieten.

Resilienz

Der Begriff „Resilienz“ (lat. resilire = zurückspringen) stammt ursprünglich aus der Werkstofflehre und beschreibt die Elastizität oder Formbeständigkeit. Die Resilienz ist die Größe, die aufzeigt, wie gut ein Material in die ursprüngliche Form zurückkehren kann. Ein Schwamm ist bis zu einer gewissen Grenze sehr leicht verformbar, ein Glas ist es in festem Zustand nicht.

Die „Resilienz“ wird auch in anderen Kontexten verwendet: Es gibt resiliente Systeme (z.B. Firmen, Volkswirtschaften) und auch Individuen. Diese Eigenschaft wird in extremen Situationen erkennbar (z.B. Krisen, Katastrophen). In diesem Sinne beschreibt die Resilienz, wie lange es für die Bewältigung und Erholung dauert.

Jean de La Fontaine (1621 – 1695) Fabel „Die Eiche und das Schilfrohr“: Ich beuge mich, aber ich breche nicht!

In der Psychologie beschreibt die Resilienz die Widerstandsfähigkeit eines Menschen. Wenn sie groß ist, können Menschen schwierige Phasen ihres Lebens mit Zuversicht und innerer Sicherheit ohne bleibende Beeinträchtigung meistern – und im Idealfall sogar gestärkt daraus hervorgehen.

Der Begriff Resilienz umfasst alle Kräfte, die Menschen aktivieren, um das Leben in guten und besonders in schlechten Zeiten zu meistern. Das kann man für sich alleine tun oder man kooperiert mit anderen. In schwierigen Situationen wird der Handlungsspielraum oft kleiner. Das führt zu einer stärkeren Fokussierung auf die verbleibenden Optionen. Individuen verfügen nicht generell über eine große oder geringe Resilienz. Sie hängt von der speziellen Konstellation ab, in der sich jemand befindet. Auch wenn eine Person eine Krise im Beruf gut gemeistert hat, heißt das nicht, dass sie bei einem privaten Schicksalsschlag ebenso widerstandsfähig ist (oder umgekehrt). Wenn jemand resilient ist, kann man allerdings hoffen, dass die Person mit unterschiedlichen Schwierigkeiten erfolgreich umgehen kann, sofern sich die Vorkommnisse nicht kumulieren oder zu häufig wiederholen (z.B. mehrere Ereignisse in einer Familie).

Krisenkompetenz

Auf normative Krisen (Einschulung, Pubertät, Heirat, Klimakterium, Pensionierung, Tod usw.) kann man sich eher vorbereiten als auf individuelle Krisen (Scheidung, Entlassung, Krankheit oder Unfall etc.), die häufig unerwartet eintreten. Der aktive Umgang mit Krisen ist notwendig (die Not wenden). Man ist gezwungen, die bisherige Strategie zu ändern und loslassen. Das eröffnet neuen Raum und neue Chancen. In der Krise liegt auch eine große schöpferische Kraft. Allerdings braucht es meistens viel Geduld und eine günstige innere Einstellung. Zudem ist es oft hilfreich, wenn man den Blickwinkel oder die Weise, wie man die Begebenheiten interpretiert, ändert.

Die chinesischen Zeichen für „Krise“ setzen sich aus Teilen der Zeichen für „Gefahr“ und „Chance“ zusammen. Eine Krise bietet die Gelegenheit, Neues anzupacken und Möglichkeiten zu nutzen. Sie bringen uns dazu, Bekanntes zu hinterfragen und Unbekanntes zu wagen. Kurz: Krisen sind der Zwang, sich zu verändern.

Umweltfaktoren: Familie, Gemeinschaft, Kultur

Die Wissenschaft beschäftigen sich schon lange mit der Resilienz. Eine Langzeitstudie (Emmy Werner, University of California, Kauai Studie, veröffentlicht 1977) mit knapp 700 Menschen, die von der Kindheit bis ins reife Alter begleitet und immer wieder befragt wurden, zeigte, dass sich Kinder unter misslichen Umständen erwartungsgemäß schlechter entwickeln, als solche ohne traumatische Erlebnisse. Sie belegt aber auch, dass sich ein beachtlicher Teil der Einwohner von Kauai (Hawaii) trotz vielfältiger Belastungen erfolgreich entwickelt hat.

Die Kauai-Studie lieferte erstaunliche Ergebnisse: Trotz teilweise prekärer Vorkommnisse in der Kindheit und Jugend entwickelte sich rund ein Drittel der untersuchten Menschen zu leistungsfähigen, zuversichtlichen und fürsorglichen Erwachsenen. Diese hatten mit vierzig Jahren die niedrigste Rate an Gesundheitsproblemen, Scheidungen und Todesfällen. Zudem kam niemand mit dem Gesetz in Konflikt oder bezog Sozialhilfe. Die Menschen schauten zuversichtlich in die Zukunft und zeigten Mitgefühl für Notleidende. Ungefähr ein Drittel der untersuchten Bevölkerung erwies sich somit als überdurchschnittlich resilient.

Wichtig war das Umfeld:

  • Wie geht eine Kultur mit Schwierigkeiten und Misserfolgen um?
  • Wie groß ist der Zusammenhalt in der Gemeinschaft?
  • Wie geht man mit Fehlern oder Versagen um?
  • Wie wird der Mensch von der Sache getrennt?
  • Welche gemeinsamen Werte und Prinzipien werden gelebt?
  • Wie wird die Welt wahrgenommen und wie wird das Geschehene interpretiert?

Anscheinend ist das Verhalten der Mitmenschen für die Betroffenen sehr wichtig. Das gilt nicht nur für jeden einzelnen als Teil der Gesellschaft, sondern insbesondere auch für Organisationen. Wenn man für andere Menschen verantwortlich ist, z.B. als Elternteil, Lehrer, Führungskraft etc., sollte man Hilfe anbieten und die Voraussetzungen schaffen, damit andere ihre Krise möglichst erfolgreich bewältigen können.

Personale Faktoren: kognitive und emotionale

Neben der Umwelt sind individuelle Stärken entscheidend dafür, wie widerstandsfähig Menschen sein können.

Die Resilienz ist u.a. abhängig von diesen kognitiven Faktoren:

  • Intelligenz und Bildung
  • persönliche Werte und Prinzipien
  • Art, wie die Individuen die Realität deuten und einen Sinn erkennen

Auch emotionale Faktoren sind wichtig, z.B.:

  • Toleranz für Ungewissheit
  • Fähigkeit, Emotionen und Handlungen zu kontrollieren
  • Fähigkeit zur Selbsteinschätzung
  • Selbstwirksamkeitsverständnis
  • Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten
  • Einstellung zu Problemen (Problemfixierung / Ergebnisorientierung)

Anhand der Liste ist zu erkennen, dass man vieles ändern kann. Resilienz lässt sich zu einem gewissen Grad entwickeln. Das eigene Denken und die innere Einstellung kann man bewusst verändern. Insbesondere die Wichtigkeit des Sinns im Leben hat der berühmte Neurologe und Psychiater Victor E. Frankl in seinen Büchern beschrieben. Er überlebte die Jahre der Tortur in Konzentrationslagern dank seiner inneren Haltung („Wille zum Sinn“). Wie man über etwas denkt und wie man es interpretiert, kann man selbst bestimmen. Denn: Nicht was wir erleben, sondern wie wir empfinden, was wir erleben und wie wir damit umgehen, macht unser Schicksal aus.

Konzentration auf das Veränderbare

Wir können alles beklagen, doch der Nutzen daraus ist gering. Wer Probleme erfolgreich meistern will, sollte sich auf das fokussieren, das veränderbar ist und auf das man beeinflussen kann.

Benjamin Franklin (1706 – 1790): „Während wir nicht alles kontrollieren können, was uns passiert, können wir kontrollieren was in uns passiert.“

Der Autor Stephen R. Covey (The Seven Habits of Highly Effective People) unterscheidet drei Interessensbereiche mit Einflussmöglichkeiten, die er mit konzentrischen Kreisen (Circle) darstellt, von außen nach innen:

  • Circle of Concern, 0% (Besorgnis: Bereich, der nicht beeinflussbar ist – insbesondere auch die Vergangenheit)
  • Circle of Influence, 50% (Beeinflussung: Bereich, in dem man (teilweise) selbst entscheiden kann – man ist noch abhängig von anderen)
  • Circle of Control, 100% (Kontrolle: Bereich, für den man volle Verantwortung übernehmen sollte. Eigene Einstellung und Fokus auf das, was man ändern kann – Unmittelbare Kontrolle hat man nur über sich selbst.)

Selbstverständlich sollte man sich proaktiv bemühen, die inneren Kreise zu vergrößern, um mehr Handlungsspielraum und Erfolgsmöglichkeiten zu bekommen.

Reinhard Niebuhr (1892 – 1971): „Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“

Resilienz entwickeln

Auch wenn man Krisen nicht immer vermeiden kann, selbst wenn man sich rechtzeitig um Probleme kümmert, ist es zumindest möglich, sich auf schwierige Zeiten vorzubereiten. Resilienz lässt sich entwickeln, indem man sich um sich selbst und um das eigene Umfeld frühzeitig kümmert. Unsere innere Haltung, wie wir denken und empfinden, sollte optimiert werden. In unseren Führungskräftetrainings empfehlen wir, „die Seele zu putzen“. Zudem kann man sich ein tragfähiges Netzwerk schaffen, das einen auffängt, wenn die eigene Kapazität einmal nicht ausreichen sollte. Damit sind nicht die social Networks im Internet gemeint, sondern die Familie, Verwandte und Bekannte, Nachbarn, Arbeitskollegen sowie Gemeinschaften, die helfen können, wenn es erforderlich ist.

Man sollte sich eingestehen, dass man nicht alle Probleme alleine meistern kann. Zudem ist die Reaktion auf Krisen individuell. Was dem einen schon zu viel wird, kann für andere leicht zu bewältigen sein. Und nur weil jemand eine Herausforderung gemeistert, heißt es nicht, dass die gleiche Person mit anderen Schwierigkeiten ebenfalls fertig wird.

Resilienz ist kein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine Reihe von Fähigkeiten. Sie kann erworben werden, in jedem Alter. Resilienz funktioniert ähnlich wie ein Muskel: Man kann sie trainieren. Das Selbstvertrauen wird gestärkt, indem man mit schwierigen Lebensaufgaben erfolgreich umgeht. Die Belastbarkeit wächst – in Grenzen – gerade dadurch, dass sie beansprucht wird. Allerdings gilt auch wie bei einem Muskel: Eine übermäßige Belastung führt zu einer Schwächung und zu kurze Pausen bewirken ein Übertraining – die Leistungsfähigkeit sinkt. Menschen müssen die Gelegenheit bekommen, sich ausreichend von Schicksalsschlägen zu erholen. Die Aussage: „Was mich nicht umbringt, macht mich stark!“, gilt also nicht generell.

In diesem Sinne: Kümmern Sie sich frühzeitig um Ihre Resilienz. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg!

Andreas Schlatter

Somatische Marker – Signale der Entscheidung und Kommunikation

Somatische Marker – Signale der Entscheidung und Kommunikation

Checken Sie auch am Morgen als erstes Ihre Emails, wenn Sie ins Büro kommen – natürlich nach dem obligatorischen Kaffee? Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass während Sie sich die Liste mit den neu empfangenen Emails ansehen, alleine anhand des Sendernamens und/oder Betreffs jede Email durch eine Emotion oder ein Körpergefühl in Sekundenbruchteilen „kommentiert“ wird?

Hier macht sich Ihr emotionales Erfahrungsgedächtnis anhand von sogenannten somatischen Markern bemerkbar. Der Begriff der somatischen Marker geht auf den Neurowissenschaftler António Damásio zurück. Er stellte die Theorie auf, dass alle Erfahrungen, die ein Mensch im Laufe seines Lebens macht, in seinem emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert werden. Jede Erfahrung wird hierbei mit einer einfachen Bewertung „positiv, wieder machen“ oder „negativ, künftig vermeiden“ bewertet und gespeichert. Dieses so gefüllte Erfahrungsgedächtnis teilt sich über emotionale und physiologische Signale mit, die sogenannten somatischen Marker.

Somatische Marker werden von Menschen sehr unterschiedlich wahrgenommen. Manche nehmen sie als Körperempfindung wahr („warmes Gefühl im Bauch“), manche als Emotion („ein Gefühl der Macht“). Andere Menschen nehmen ein Geschehen im Kopf wahr („etwas öffnet sich, ein helles Leuchten“), wiederum andere nehmen sie überhaupt nicht wahr. Je nachdem, ob es sich dabei um Marker für Erfahrungen handelt, die das Wohlbefinden eines Menschen gefördert oder gestört haben, können sich z. B. folgende positive oder negative Signale zeigen:

  Positiv Negativ
KÖRPER-EMPFINDUNGEN Lächeln/angehobene Mundwinkel Kloß im Hals
Warmes Gefühl im Bauch Weiche Knie/zittrige Beine
Magenhüpfen Vermehrte Schweißproduktion
Gelassenheit Verkrampfte Schultern
Entspannte Körpermuskulatur Flauer Magen/Übelkeit
GEFÜHLE Freude Wut
Hoffnung Angst
Neugier Aggression
Erleichterung Verachtung
Ruhe Ekel
Macht Resignation
EREIGNISSE IM KOPF Helles Leuchten Dunkelheit
Freiheitsgefühl Etwas verschließt sich
Aha-Erlebnis Nebel

Die Fähigkeit, Körperempfindungen mit Wahrnehmungen zu verknüpfen, beginnt sich schon im Mutterleib zu entwickeln und setzt sich während der gesamten Sozialisation eines Menschen fort. Die daraus resultierenden somatischen Marker beeinflussen das Denken eines Menschen, indem sie Vorentscheidungen treffen und ihn, ohne dass es in sein Bewusstsein dringt, in eine bestimmte Richtung drängen, vor Dingen warnen, mit denen er schon einmal schlechte Erfahrungen gemacht habt, oder die Aufmerksamkeit auf etwas Wichtiges lenken. Dies wird von Menschen oftmals auch als „Intuition“ wahrgenommen und bezeichnet. Somatische Marker gelten (bei Mensch und Tier) als eine Art erfahrungsbasiertes Überlebenssystem, das es einem Organismus ermöglicht, sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen und Hypothesen über bestmögliche Verhaltensweisen aus gespeichertem Wissen abzuleiten. Befindet sich ein Mensch in einer neuen Situation, wird automatisch das emotionale Erfahrungsgedächtnis nach ähnlichen, bereits erlebten Situationen durchsucht und es werden ggf. innerhalb von 200 Millisekunden entsprechende somatische Marker ausgesendet. Dadurch hat ein Mensch gewissermaßen Zugriff auf seine gesamte Lebenserfahrung.

Somatische Marker können also als Hilfsmittel benutzt werden, um kluge Entscheidungen zu treffen. Um einen somatischen Marker auszulösen, genügt es nämlich, sich eine Situation einfach nur vorzustellen. So kann jeder Mensch Probeläufe schwieriger Entscheidungen durchzuführen, indem er sie im Geiste vorwegnimmt.

Somatische Marker melden sich allerdings nicht nur, wenn es Dinge zu entscheiden gibt, sondern treten grundsätzlich bei allem auf, was Menschen tun. Manchmal braucht es nur ein Wort oder eine bestimmte Geste, um einen negativen somatischen Marker beim Gegenüber auszulösen und ihn dadurch in der Kommunikation zu verlieren. Andererseits können gezielt auch positive somatische Marker ausgelöst werden und dadurch emotionale Aufnahmebereitschaft bei anderen Menschen geschaffen werden.

Wollen Sie wissen, wie dies möglich ist? Erfahren Sie mehr im Buch „Kommunizieren heißt scheitern“ von Atilla Vuran und Nina Harbers.

Gerne unterstützen wir Sie dazu auch in unseren Seminaren und Coachings.

 

Ihre Nina Harbers