IT MANAGEMENT Kommunizieren heisst scheitern

Wenn in einer Zeitschrift wie dieser das Wort «kommunizieren» erscheint, wird dies automatisch mit Technik verbunden. Jedoch ist die zwischenmenschliche – und persönliche – Kommunikation dabei sehr wichtig. Doch durch Technologien wie u. a. Telefon, Internet etc. wird nur ein Teil der zwischenmenschlichen Kommunikation abgebildet: der sachliche Inhalt. Emotionen gehen dabei verloren. Allerdings können gewisse Formulierungen Emotionen auslösen, welche nicht immer bei der Übermittlung der Botschaft beabsichtigt sind.

Den ganzen Artikel finden Sie hier direkt als PDF

von Atilla Vuran und Armin Baumann

Vielen Dank an IT business für diesen Artikel in der Ausgabe 1/2020.

 

Würdevoll und zielführend im Alter kommunizieren

Was Mitarbeitende in der Pflege, Angehörige und ältere Menschen im Alters und das Pflegeheim «Ruhesitz» tun können, um die Kommunikation würdevoll, verständlich und vor allen Dingen beidseitig zielführend zu gestalten.
von Atilla Vuran und Dr. Nina Harbers

Den Beitrag finden Sie hier direkt als PDF

Vielen Dank an die Leitung des Altersheims “Ruhesitz” für den tollen Workshop und die Beilage in der hausinternen Zeitung “Ruhesitz-News” vom Februar 2020.

 

Quelle: Internal oder External?

„Dieser Dickkopf! Pure Sturheit! Warum kann der sich nicht einfach mal was von mir sagen lassen? Ich glaube, dem ist es völlig egal, was auch nur irgendjemand von ihm denkt! Was für ein Egoist!“

So ähnlich lief der Einstieg in ein interessantes Umsetzungsgespräch mit einem Coachee von mir letzte Woche. Was war passiert? Die von mir betreute Führungskraft hatte einen neuen Mitarbeiter unterstellt bekommen, mit dem es zu einer Auseinandersetzung der besonderen Art kam. Das Ergebnis bzw. der Anlass den die Führungskraft mit ins Gespräch brachte, haben Sie oben ja bereits gelesen. Der Mitarbeiter hatte eine Arbeitsanweisung nicht befolgt, die von der Führungskraft (aus ihrem Blickwinkel) klar und deutlich kommuniziert wurde. Wie kam es nun zu diesem Ergebnis?

Der Dialog entwickelte sich nach kurzem Einstieg wie folgt:

Führungskraft: „Wissen Sie Herr Weilandt, ich komm eigentlich mit allen Mitarbeitern gut klar. Aber manche wollen sich einfach nichts sagen lassen. Von niemandem. Für die kommt selbst der liebe Gott erst an zweiter Stelle. Egal was ich denen sage oder vorschlage, die sind grundsätzlich dagegen. Ich glaube diese Art von Mensch ist einfach nicht führbar!“

Wie viele Mitarbeiter, Kollegen, Bekannte, etc. kennen Sie, auf die diese oder eine ähnliche Beschreibung zutrifft? Menschen, die Sie bis heute für eigensinnig, dickköpfig und unbeirrbar gehalten haben? Der Schlüssel zum Verständnis dieser Menschen und somit auch zu einem zielführenderem Umgang liegt darin, zu verstehen, dass dieses Verhalten durch ein Metaprogramm entsteht, was Sie auch mit internaler vs. externaler Quelle beschreiben können.

Nach dem Lesen dieses Beitrages werden Sie sicherlich verstehen, weshalb dieses Muster neben dem Verbindungsraster einer der größten Stolpersteine in der direkten Führung & Kommunikation in Organisationen ist. In der Praxis erleben wir nur selten Führungskräfte, die dieses Metaprogramm intuitiv erkennen und wirksam bedienen können.

Die Quelle eines Menschen definiert, von wo aus er Anerkennung bezieht, also wie er beurteilt, ob etwas gut, oder schlecht ist. Sie können dabei zwischen der internalen und der externalen Quelle Bezugsrahmen unterscheiden. Diese bilden jeweils zwei Pole eines Kontinuums. Auch tragen wir Menschen beides in uns, oft in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich stark ausgeprägt.  Es gibt hier kein besser oder schlechter, entscheidend ist je nach Kontext und Ziel auszuwählen, welcher Pol für Sie zieldienlicher ist.

Die externale Quelle:

Menschen mit einer externalen Quelle brauchen für eine Entscheidung, ob etwas gut oder schlecht ist, einen Bezugspunkt außerhalb. Ihnen ist besonders wichtig, was andere von ihnen denken. Dies kann z.B. die Meinung anderer Menschen, also des Chefs, oder der Kollegen sein. Sie beziehen sich auch eher auf ihr Umfeld, das heißt sind offener gegenüber Meinungen von anderen Menschen. Diese Menschen lesen auch gerne Rezensionen oder Testimonials. Sie sind leichter empfänglich für Trends („Das hat man jetzt“) und brauchen auch öfter Feedback (z.B. vom Chef oder vom Partner in einer Beziehung). Wenn Sie einer einer äußeren Quelle etwas sagen, wird diese es eher als eine Aufforderung zur Handlung verstehen.

Die internale Quelle:

Menschen mit einer internalen Quelle entscheiden gerne selbst. Meinungen von anderen Menschen sind ihnen weniger wichtig. Das heißt nicht, dass ihnen andere Menschen oder deren Bedürfnisse egal sind, auch wenn dies oft verwechselt wird. Sie lassen sich ungern Dinge vorgeben und brauchen auch Wahlmöglichkeiten. Aussagen von anderen Menschen verstehen sie eher als zusätzliche Information, um dann selbst zu entscheiden. Sie sehen diese jedoch weniger als Handlungsaufforderungen.

Diese Menschen könnten dadurch oft dickköpfig und eigensinnig wirken. In der Regel wird die internale Quelle eines Menschen im Laufe seines Lebens immer ausgeprägter (extrem: z.B. „Starrsinn im Alter“).

Was ist denn nun besser?

Häufig entsteht nachdem wir die beiden Pole im Seminar erklären eine eindeutige Haltung der Teilnehmer nach dem Motto: „Die internale Quelle ist natürlich besser. Eine externale Quelle ist doch unreif und sprunghaft!“ Natürlich ist es wünschenswert, wenn ein Mensch auch eine internale Quelle hat. Denken Sie nur an Kinder, die in die Pubertät kommen: Bis zum ca. 12. Lebensjahr sind Kinder vorwiegend in der externalen Quelle zu ihren Eltern – sie geben ihnen Orientierung. Mit Eintritt in die Pubertät ändert sich dieser Bezug schlagartig: Auf einmal heißt es „Ich entscheide selber – lass mich machen!“Schön ist es, wenn die Eltern dann ihren Kommunikationsstil von Erziehungauf Beziehungumschalten. Was passiert jedoch in der Praxis? Viele machen hier einfach weiter wie bisher. Wenn das nichts hilft, kommen Strafen, Drohungen und Aussagen wie „Ich hab’s Dir doch schon so oft gesagt!“hinzu. Also in anderen Worten: Mehr vom alten, was früher mal funktioniert hat. Nichts zu verändern, und bessere Ergebnisse zu erwarten, ist jedoch seit Albert Einstein eine klassische Definition von Dummheit. Im schlimmsten Fall entziehen die Jugendlichen hier die Aufnahmebereitschaft und hören gar nicht mehr zu.

Die externale Quelle kann jedoch je nach Kontext auch enorm hilfreich sein. Oder möchten Sie von einer Krankenschwester betreut werden, die kein bisschen auf Sie hört?

In Teams, die sich gegenseitig die Aufnahmebereitschaft entzogen haben, schalten alle in der Regel auf internale Quelle, d.h. sie hören sich gegenseitig nicht mehr zu. Ähnlich geht es Mitarbeitern in Veränderungsprozessen. Wenn Sie jemand neues kennenlernen und noch kein Vertrauen da ist, können Sie davon ausgehen, dass er zu ihnen eine internale Quelle hat. Eine internale Quelle ist in der Regel kompatibler im Austausch mit einer externalen Quelle. Der eine möchte Informationen senden, der andere möchte Informationen erhalten. Konfliktpotential liegt darin, wenn zwei Personen mit einer starken internalen Quelle aufeinandertreffen. Wenn die Beteiligten hier ihren Kommunikation nicht vom „Sagen“ ins „Fragen“ verändern, bleiben die Rollläden bildlich gesprochen unten und es kommt zu keinem Austausch.

Was braucht nun eine internale Quelle?

Ihm ist wichtig, dass er Wahlmöglichkeiten hat und selber entscheiden kann. Was er hasst, sind Aussagen wie „Du solltest, Du musst, Ich glaube für Dich ist das und das am besten,…“

Ein möglicher Zugang besteht darin, dass Sie ihm offene Fragen stellen. Anstatt „Dieses Ergebnis ist nicht zufriedenstellend“erreichen Sie ihn eher mit folgenden Formulierungen:  „Wie siehst Du das Ergebnis? Was muss passieren, damit das Ergebnis besser wird?“ Ein Mitarbeiter mit starker internaler Quelle wünscht sich folgende Haltung: „Lass uns doch alle 6 Monate besprechen, wie Du dir Leitplanken vorstellst – Du sitzt dabei auf dem Fahrersitz, ich sitze nicht neben Dir und greife Dir innerhalb dieser Leitplanken auch nicht ins Steuer, während Du fährst. Ich will mit Dir nur über die Ergebnisse reden, die du dabei erringst. Wie Du dich innerhalb dieser Leitplanken bewegst, entscheidest aber Du. Was hältst Du davon?“

 Was braucht dagegen eine externale Quelle?

Hier ist wichtig, dass eine positive Bezugsgruppe etwas als gut oder schlecht beurteilt. „Wir alle hier auf der Abteilung finden, dass diese Veränderung eine gute Idee ist. Ich denke, Sie sollten sich beteiligen.“Formulierungen wie:„Es gibt zwei Möglichleiten, Sie entscheiden, was besser ist“oder „Herr Müller, Sie wissen doch am besten, dass diese Veränderung eine gute Idee ist“lösen eher Unsicherheit bei einer stark externalen Quelle aus. Ihr ist Feedback von außen wichtig, um Entscheidungen zu treffen.

Interessant ist auch, dass Menschen mit starker internaler Quelle sofort umschalten können, wenn sie z.B. mit dem Partner telefonieren oder der Vorgesetzte reinkommt. Haben Sie schon einmal erlebt, dass eine Führungskraft ein Meeting führt und aus der internalen Quelle („Ich weiss bescheid) kommuniziert, aber sofort die Haltung ändert, sobald der Chef zu Tür reinkommt und sich nur dazusetzt?

In der Praxis scheitern die meisten sowohl beruflich als auch privat nicht daran, die externale Quelle zu bedienen, da diese empfänglich für Botschaften des Umfelds ist. Schwierig wird es dann, wenn es darum geht, unter Druck die internale Quelle anzusprechen und nicht ins „Sagen“ zu verfallen.

Was Sie in solchen Fall tun können, um diese Menschen noch zu erreichen:

  • Offene Fragen stellen (Wie siehst Du die Situation? Was wirst Du verändern?)
  • Wahlmöglichkeit geben (Es gibt Möglichkeiten A und B, Du entscheidest was am besten ist)
  • Sich immer wieder klarmachen, dass „Sagen“ zwar dem eigenen Ego gut tut, die Tür zum anderen aber meistens weiter verschließt, anstatt sie zu öffnen
  • Formulierungen wie „Sie wissen doch am besten“, „Was rede ich, Sie wissen ganz genau, dass…“, „Was soll ich Ihnen sagen, Sie lassen sich doch von niemand etwas sagen,…“, „auch wenn Sie es von mir nicht hören möchten, aber…“,Ich lade Sie ein…“, etc.

Unabhängig davon, ob Sie eher eine internale oder eine externale Quelle aufweisen, ist Ihnen spätestens jetzt wahrscheinlich bewusst, dass es Vorteile mit sich bringt, beides zu leben und bewusst je nach Kontext und Ziel wechseln zu können. Menschen, die rein gar nichts von Ihrem Umfeld aufnehmen möchten, laufen Gefahr zu vereinsamen. Andere dagegen, die nie selbst und nur aus sich heraus Entscheidungen treffen, folgten stets den Zielen oder Erwartungen von anderen und sind auf Dauer auch oft nicht glücklich damit. Es geht um den Mittelweg! Falls Sie mehr dazu erfahren möchten, empfehle ich Ihnen das Buch “Kommunizieren heißt scheitern”.

Getreu dem Zitat von Wittgenstein: „Die Grenzen meiner Sprache bedeuten die Grenzen meiner Welt.“ Wünsche ich Ihnen viel Erfolg, beim wahrnehmen, ausprobieren und umsetzen!

Beste Grüße
Moritz Weilandt

So werden Sie zum Meeting Experten

Welche Gedanken schießen Ihnen spontan in den Kopf, wenn Sie das Wort Meeting hören? Ist es aus Ihrem Blickwinkel eher positiv oder negativ behaftet? Gehen Sie aus Ihrem Meeting mit einem glasklaren Ergebnis heraus? Oder haben Sie die Erfahrung gemacht, dass Ihr Meeting aufgrund bestimmter Umstände nicht die gewünschte Wirkung erzielt hat?

Heute möchte ich Sie dazu einladen, weit verbreitete Fehlerquellen von Meetings anzusehen. Im Anschluss werden Sie Impulse erhalten, wie Sie Ihr eigenes Meeting in der Wirkung steigern – also im wahrsten Sinne des Wortes zum Meeting-Experten avancieren.

Meeting-Kultur 1.0

Es ist Montagmorgen. 08:00 Uhr. Max Meier, 37 Jahre, Wirtschaftsingenieur in einem mittelständischen Unternehmen, fährt seinen Rechner hoch. Als er völlig tiefenentspannt gerade die Tasse Kaffee an seinen Mund ansetzen will, blinkt deutlich sichtbar ein Outlook-Termin auf. „08:30 Uhr Meeting; Ort Konferenzraum; Teilnehmer 4; Dauer 60 Minuten; Thema „Optimierung der Kommunikation zwischen den Abteilungen Einkauf und Produktion“.

Max Meier selbst hat zu diesem Meeting eingeladen. Er wird es führen. Vorbereitung: Fehlanzeige! Wie immer kritzelt er schnell „zwischen Tür und Angel“ einige Notizen zur Vorbereitung auf ein Blatt. Das müsse für einen Montagmorgen reichen, denkt er. Schließlich habe er es immer so gemacht….

Ablauf des Meetings

08:30 Uhr. Meeting-Beginn. Die ersten 5 Minuten vergehen mit Smalltalk. Thema heute: Bundesliga-Ergebnisse. Anschließend begrüßt Max Meier offiziell die Teilnehmer. Kurz schildert er die Ausgangssituation und erklärt die momentane Problematik zwischen den Abteilungen. Noch während der Wirtschaftsingenieur in seinen Ausführungen ist, schneidet Claus ihm sein Wort ab. „Max, ich muss diesbezüglich noch etwas hinzufügen, was mir sehr wichtig ist!“ Max weiß genau, was die Gruppe jetzt erwartet. Claus ist ein Detailtyp. Er holt gerne aus und beschreibt Fakten bis ins kleinste Detail. Genau so kommt es auch. Schnell schalten die anderen Teilnehmer ab. Sie sind noch im Raum. Jedoch ausschließlich körperlich – nicht mehr geistig.  Schon kurze Zeit später hat ein weiterer Teilnehmer Rückfragen zu der Aussage von Claus. Ein Einwand folgt dem anderen. Fragen um Fragen. Immer wieder werden Aussagen durch ein „ja, aber“ widerlegt. Aus den einleitenden Worten von Max Maier wird schnell eine Gruppendiskussion. Schon bald sind 60 Minuten vorüber. Ohne Ergebnis. Die Teilnehmer verlassen den Konferenzraum. Alle nehmen das Resultat stillschweigend hin – wohl wissend, dass der Ausgang des Meetings mit einem faden Beigeschmack hinterlegt ist.

Die TOP 11 Bremsklötze in Meetings

Was denken Sie gerade, nachdem Sie den Ablauf des Meetings von Max Meier gelesen haben? Haben Sie das eine oder andere Szenario auch schon so oder ähnlich erlebt?

Im Folgenden ein Auszug der häufigsten Fehler bei Meetings:

  1. Keine Vorbereitung auf das Meeting
  2. Keine klare Zielsetzung
  3. Keine vorgefertigte Agenda
  4. Einladung und Teilnahme nicht relevanter Teilnehmer
  5. Meeting-Führende gibt sich die Berechtigung nicht, eingreifen zu dürfen
  6. Meetings enden „im Nirwana“
  7. Zwischenfragen oder Einwände stören den Ablauf
  8. Teilnehmer sind nicht aufmerksam
  9. Meeting-Führender lässt das Abschweifen in andere Themen zu
  • Kein klares Ergebnis / Keine Verbindlichkeiten / keine Verantwortlichkeiten / keine Kontrolle
  • Kein nachträgliches Protokoll

Meeting-Kultur 2.0 – so werden Sie zum Experten

Was macht Sie nun zum Meeting-Experten? Welches Vorgehen ist das Richtige?

Wenn Sie die folgenden Punkte beachten, stellen Sie sicher, dass übliche Fehlerquellen schon im Keim ersticken. Ihre Wirkung steigt!

1. Bereiten Sie sich auf das Meeting vor!

Blocken Sie sich Zeit, um das Meeting präzise vorzubereiten. Je mehr Details Sie vor dem Treffen durchdenken, desto geringer die Chance, dass diese von den Teilnehmern im Meeting als unklar wahrgenommen werden. Zur Vorbereitung gehört auch, die anderen Teilnehmer gezielt aufzufordern, sich ggf. vorzubereiten. Was genau können Sie von Ihren Kollegen einfordern, um die Wirkung des Meetings zu erhöhen? Können womöglich konkrete Zahlen vorbereitet werden oder gezielt Ideen mitgebracht werden?

2. Formulieren Sie ein präzises Ziel!

Stellen Sie sich die Frage, was genau wollen Sie am Ende des Meetings erreichen? Was bringt Sie weiter? Das glasklare kommunizieren des Ziels im Voraus wird die Teilnehmer in die richtige Richtung lenken.

3. Fertigen Sie eine Agenda an!

Kein Meeting ohne Agenda! Geben Sie den Teilnehmern Orientierung. Sorgen Sie dafür, dass sich jeder Teilnehmer vorbereiten kann. Das hat maßgeblichen Einfluss auf die Qualität des Meetings. Sobald die Teilnehmer wissen, was von Ihnen erwartet wird, werden Fragen zum Ablauf im Meeting weniger.

Folgende Punkte sollte eine Agenda beinhalten:

  • Ziel
  • Vorgehen / Zeit
  • Rahmenbedingungen

 4. Laden Sie die richtigen Meeting-Teilnehmer ein!

In der Unternehmenspraxis kommt es immer wieder vor, dass sich Teilnehmer beschweren, da sie eigentlich nicht im Meeting sein müssten.  Beachten Sie den Grundsatz. So viele Teilnehmer wie nötig – so wenig wie möglich.

5. Geben Sie sich selber die Berechtigung!

Wie im Beispiel von Max Meier gezeigt, ist es nicht immer einfach, die Emotionen und Einwände von Teilnehmern zu steuern. Meetings enden schnell im Nirwana.  Sagen Sie „ja!“ zu sich selber und geben Sie sich die Berechtigung das Meeting zielbewusst zu lenken.

6. Sorgen Sie für Orientierung hinsichtlich Zeit und Rückfragen – VOR DEM MEETING!

Kommunizieren Sie zu Meeting-Beginn glasklar, wieviel Zeit zur Verfügung steht. Richten Sie sich hier nach Ihrer angefertigten Agenda. Zudem klären Sie eindeutig vor dem Meeting, wie mit Einwänden und Rückfragen umgegangen werden soll. Zum Beispiel: „Bitte notieren Sie sich Ihre Fragen. Nach 30 Minuten werden wir auf diese gezielt eingehen.“ Oder: „Wie Sie der Agenda entnehmen konnten, hat jeder der Teilnehmer fünf Minuten Zeit, sein Anliegen vorzustellen. Aus Zeitgründen werden ich Sie unterbrechen, sollten Sie länger brauen!“

7. Sorgen Sie für eine hohe Aufnahmebereitschaft!

Sprechen Sie Störquellen gezielt an! Dazu gehören klingelnde Handys, Unruhe im Raum oder auch geistig abwesende Teilnehmer. Diese können Sie direkt durch Fragen zurückholen. „Was denken Sie über den zuletzt angesprochenen Punkt?“

Verzichten Sie zudem – wenn möglich –  auf lange Power-Point-Präsentationen! Entwickeln Sie Strategien an dem Flipchart, in dem Sie durch Fragen immer wieder das Team mit einbeziehen. Es wirkt lebendiger. Geben Sie den Teilnehmern die Chance, aktiv am Ergebnis mitzuwirken.

Was denken Sie, welche Auswirkung es auf das Ergebnis des Meetings hat, wenn alle Teilnehmer ausschließlich in der Präsenz sind und mitdenken?

8. Holen Sie Teilnehmer wieder zurück!

Sobald Sie merken, dass ein Teilnehmer im Zuge seiner Argumentation abschweift, sich in Nebensächlichkeiten verfängt oder ins Detail abrutscht, weisen Sie ihn freundlich aber bestimmend darauf hin. Begründen Sie es mit der begrenzten Zeit und der klaren Zielvorgabe. Der Teilnehmer wird Ihr Anliegen verstehen – sofern Sie zu Beginn die Regeln klar kommuniziert haben.

9. Sorgen Sie für ein klares Ergebnis!

Blocken Sie sich zum Ende des Meetings Zeit, um fokussiert über ein Ergebnis zu sprechen. Dabei spielt keine Rolle, wie weit sie sind. Ein Ergebnis ist besser als kein Ergebnis. Sobald Sie eins haben, nennen Sie klare Verantwortlichkeiten und hinterlegen diese mit präzisen verbindlichen Daten. Abrunden können Sie dieses ergebnisorientierte Vorgehen, indem Sie bewusst Kontrollinstanzen vorgeben. So ist es schwierig, nicht ins Umsetzen zu kommen.

Wichtig hierbei: WER hat WAS bis WANN zu tun. WER kontrolliert?

  • Lassen Sie ein Protokoll schreiben!

Gerade bei umfangreicheren Meetings ist es von Vorteil, die Kernaussagen schriftlich festzuhalten. So haben die Teilenehmer die Möglichkeit, die Quintessenz nachzulesen.

  • Legen Sie vor dem Meeting einen Protokollanten fest.

 

Meeting 2.0 – kann das jeder?

Ich sage ganz klar: Nein, nicht jeder! Meeting 2.0 können nur diejenigen, die wirklich wollen. Ein Meeting plötzlich anders abzuhalten erfordert Mut. Und mutig zu sein, ist nicht einfach. Es bedeutet womöglich auch Gegenwind der anderen Teilnehmer zu bekommen. Nicht alle Kollegen werden Ihnen anerkennend auf die Schulter klopfen, wenn das sonst so geliebte, altbewährte und wirkungslose Meeting-Vorgehen kritisch hinterfragt und neu gelebt wird. Schließlich wirft es gleichsam ein kritisches Licht auf die bisherige Meeting-Kultur. Das gefällt nicht jedem.

Weitere Einwände sind häufig: „Wie soll ich denn zwischen meinen anderen Alltagsaufgaben auch noch ein Meeting langfristig und detailliert vorbereiten. Das schaffe ich gar nicht!“ Auch Max Meier in der Eingangsgeschichte hielt es nicht für nötig, sein Meeting vorzubereiten. Das Ergebnis des Meetings stellten ihn und seine Kollegen im Nachhinein jedoch nicht zufrieden. Kein klares Ergebnis sowie fehlende, festgelegte Verantwortlichkeiten lassen eine Behebung des Problems in weite Ferne rücken. Womöglich ist ein weiteres Meeting nötig, um das Thema erneut anzugehen. Deshalb bin ich der Auffassung. Eine detaillierte, professionelle Vorbereitung raubt Ihnen keine Zeit – sondern schenkt Ihnen vielmehr Zeit.

Führen heißt Vorleben – auch beim Meeting!

Natürlich können Sie nichts dafür, wie Ihre Kollegen ihre Meetings halten. Was Sie aber beeinflussen können, ist, wie Sie IhrMeeting gestalten. Sobald Ihr Vorgehen an Wirkung zunimmt, werden Sie auch Ihre Kollegen oder Mitarbeiter beeinflussen. Aus diesem Grund lade ich Sie dazu ein, alte Gewohnheiten zu hinterfragen und neue Dinge auszuprobieren. Viel Spaß Ihnen auf Ihrem persönlichen Weg zum „Meeting-Experten“!

Ihr
Arian Steinkopf