Hektik und Stress bestimmen den Klinikalltag. Nicht selten herrscht ein rauer Ton. Viel zu leicht bleibt ein Reflektieren über den eigenen Führungsstil auf der Strecke. Dabei wird zu oft übersehen: Fachkompetenz ist nicht gleich Führungskompetenz. Große Fachkompetenz ist die Basis jeder Karriere, auch im Krankenhaus. Doch Experten brauchen ein Team, um optimal wirken zu können. Hier setzt Führung an. Ein Doppelpack, das beides vereint, sind Attila Vuran, Leiter der Grundl Leadership Inhouse Akademie, und Univ.-Prof. Dr. Stefan Jockenhövel: In ihrem Buch Arzt sein heißt scheitern erklären sie, wie Fachkräfte wirkungsvolle Führung im Klinikalltag lernen und umsetzen können.

Das Problem ist auch die fachliche Ausbildung: Mitarbeiter, Dienstleister, Patienten oder sich selbst zu führen, ist selten Teil des Studiums. Daher sind auch Führungskräfte im Gesundheitswesen
mit Anforderungen außerhalb ihres Spezialgebietes schnell überfordert. So entwickelt oft jeder seine eigenen willkürlichen Methoden, um Nachwuchskräfte auszubilden und Kollegen und Patienten zu führen. Die Autoren geben Anregungen zur Reflektion des eigenen Führungsverhaltens und Anleitungen für ein erfolgreiches, systematisches Führen.

Was muss eine Fach- und Führungskraft eigentlich tun? Welche Hilfsmittel sollten hier genutzt werden? Und wie erkennt jeder den Sinn seiner Tätigkeit? Führen mit Kopf, Herz und Hand sind hier die entscheidenden Punkte, um Willkür und Zufall in der Führung zu vermeiden. Denn nur mit System gelingt es der Klinikleitung, das Unternehmen wirtschaftlich zu leiten, Mitarbeiter zu entwickeln und den Fokus wieder auf die wichtigste Aufgabe aufzurichten: die Heilung von Krankheiten.

Atilla Vuran, Stefan Jockenhövel: Arzt sein heißt scheitern.
Führen im Gesundheitswesen: klar einfach, effizient.
Jünger Medien Verlag + Burckhardthaus-Laetare GmbH, Offenbach 2016, 192 Seiten, Hardcover
ISBN: 978-3-7664-9939-4

Buchempfehlung von: Das Krankenhaus
Veröffentlicht: Juli 2017
Zuletzt aktualisiert: Juli 2017

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Fallen warten auf Unbedarfte

Viele vergessen: Der Inhaber einer Praxis ist mehr als nur Mediziner. Er ist auch eine Führungskraft. Als solche muss er dafür sorgen, dass sein Unternehmen rund läuft. Ein medizinischer Betrieb funktioniert nur mit guter Mannschaft, moderner Ausrüstung, zufriedenen Patienten und korrektem Abrechnungsverfahren. Ein stetiger Balanceakt der Aufmerksamkeit. Oft fehlt im Alltag die Zeit, auch noch die Mitarbeiter zu entwickeln. So tappen viele Chefs in beliebte „Führungsfallen“: Delegieren Sie nichts! Entscheiden Sie alles selbst! Geben Sie vage Kommandos! Kritisieren Sie Mitarbeiter vor Patienten. Schicken Sie den chaotischsten Kollegen die Krankenakten sortieren. Weichen Sie Kontrollen auf und geben am Ende des Tages Ihrer Mannschaft mit auf den Weg, dass sie „besser“ werden muss. Dass sich hinter diesem absurden Szenario ein Chef des Grauens verbirgt, wird schnell klar. Doch wenn es im Praxisstress mal hoch her geht, kommt einem die eine oder andere Szene doch bekannt vor. Fragen Sie angestellte Ärzte, medizinisches Fachpersonal oder Patienten nach dem idealen Chef, antworten die meisten mit einer langen Liste: kompetent, fair, freundlich, motivierend, engagiert, innovativ, korrekt, ehrlich, kreativ, selbstbewusst, organisiert, einfühlsam usw. Diese fantastische Aufzählung zeigt: Nicht nur in medizinischen Berufen gehen Menschen von einem 120-prozentigen Ideal aus. Doch diese Vorstellung ist unerreichbar

Diesem Heldenbild entsprechen zu wollen, ist der erste Fehler, den ein Praxisinhaber machen kann. Das führt zur Erkenntnis: Es ist nicht wichtig, wie eine Führungskraft ist, sondern was sie tut. Neben dem Streben nach einem Ideal liegen in der Führung eines Teams weitere Fallen aus, in die Chefs nicht hineintappen sollten. Aufgaben einer Führungskraft – die größten Fehler Behandele Menschen, wie sie gerne behandelt werden wollen! Irrtum! Ein kompetenter Praxisinhaber behandelt seine Mitarbeiter so, dass sie sich entwickeln und nicht, wie es sich für sie besser anfühlt. Denn die erste Aufgabe einer Führungskraft ist „Menschen fördern“. Führe deine Praxis von Tag zu Tag – ohne tiefere Absicht und Plan! Irrtum! Ein kluger Chef verinnerlicht zum einen den individuellen Zweck seines Betriebs und schafft

zum anderen eine Profitkultur. Nur so wird die Praxis wirtschaftlich und die Mitarbeiter können gemeinsam stolz auf diese sein. Entscheide in jeder Situation neu und kreativ! Irrtum! Nur Systeme optimieren die Arbeitsabläufe und garantieren eine beständige Leistung. Wer Systeme schafft, muss weniger direkt führen und senkt sein Arbeitspensum. Mache alle Aufgaben selbst, da du
es am besten kannst. Irrtum! Eine wirksame Führungskraft macht sich möglichst unabhängig. Sie delegiert so viel so weit nach unten wie möglich und beantwortet für sich die Frage: Wie mache ich mich selbst immer überflüssiger, während die Ergebnisse besser werden? Lasse den Dingen ihren Lauf und drücke mal zwei Augen zu! Irrtum! Nur wer ein transparentes Kontrollsystem entwickelt, ebnet den Weg für bestmögliche Ergebnisse. Kontrolle schafft Vertrauen und nimmt Ängste. Wer nicht kontrolliert, fördert die Schwächen seiner Mitarbeiter. Diese Fettnäpfchen sind in der Führung mehr als nur Kavaliersdelikte. Um solche Irrwege ausschließen zu können, braucht gutes Praxismanagement ein Gerüst, an das sich alle halten können. Ein effektives System mit klaren Aufgaben, Prinzipien und Hilfsmitteln – nachvollziehbar für Führungskraft, Personal und Patienten. Je transparenter, desto wirkungsvoller entwickelt sich die ganze Mannschaft. Das Führungssystem Leading Simple bietet solch ein Gerüst und vereint die Paradigmen der Führungsarbeit. Denn eins ist klar: Ein Praxisbesitzer muss kein Halbgott in Weiß sein, kein Übermensch, der alles kann und alles weiß. Gute Führung kann jeder lernen. Strukturiert der Praxisinhaber sein Unternehmen, arbeitet das System für ihn – entspannt und mit optimal genutzten Ressourcen. So verbessern sich die Ergebnisse, während sich der Chef immer überflüssiger macht. Hilfsmittel: So setzen Sie Ihre Aufgaben am besten um Zu einem strukturierten System gehören klare Hilfsmittel, mit denen die Führungskraft arbeiten kann. Die wirkungsvollsten Hebel sind hier Lob, Umleiten (das Verändern oder Präzisieren einer Aufgabe), Kritik, die ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (eine genaue, schriftlich fixierte Definition der Verantwortungsbereiche in messbaren Ergebnissen) und ein Budgetplan. Auch hier heißt es „Vorsicht Stolpergefahr“. Besonders Lob und Kritik werden oft falsch eingesetzt. Lob – nicht schimpfen reicht nicht! Viele Chefs unterschätzen, dass sie mit einem einzigen Lob ein Leben für immer verändern können. Lob ist das wichtigste Hilfsmittel, um Menschen zu fördern. Wichtig dabei: Loben Sie präzise und individuell, alles andere wirkt wie Schmeichelei. Was hat Ihnen gefallen? Wann, wo und wie ist es Ihnen aufgefallen? „Herr Meier, dieses und jenes heute Morgen haben Sie sehr gut gemacht. Weiter so!“ Die Krönung: Setzen Sie es in Bezug zu Ihnen selbst: „Das hätte ich so nicht gekonnt.“
Kritik – „Sie sind ein Stümper!“ Mit falscher Kritik kann ein Chef das Selbstvertrauen und den Selbstwert seines Mitarbeiters zerstören. Machen Sie sich bewusst: Kritik ist immer die
letzte Wahl. Denn Kritik kann nur das Engagement eines Kollegen verbessern, niemals seine Fachkompetenz. Wichtig dabei: Kritisieren Sie zeitnah, unter vier Augen und immer nur einzelnes Verhalten. Stellen Sie niemals Ihren Mitarbeiter selbst infrage. Erlauben Sie keine Entschuldigung, diskutieren Sie nicht und beenden Sie die Kritik, wenn alles gesagt ist. Fazit für die Praxis
Wer sich dieser Stolperfallen in der Führung bewusst ist, hat schon viel erreicht – für seine Mitarbeiter, seine Praxis, aber auch für sich selbst. Der größte Fehler eines Praxisbesitzers ist
und bleibt: Führung aus dem Bauch heraus; per Zufall oder nach Beliebtheit zu entscheiden, wer was wie zu machen hat. Die beste Lösung aus dem Dilemma ist ein System, dass jeder kennt, versteht und akzeptiert. Alle anderen Führungsstile verschwimmen, sobald die Hektik im Praxisalltag steigt. Hier helfen nur klare Aufgaben, Prinzipien und Hilfsmittel. Mit diesem Gerüst vermeiden Chefs die klassischen Führungsfehler. Das verbessert die Ergebnisse, erhöht den Spaß an der Arbeit und motiviert das ganze Team. Fünf zusammenfassende Punkte können dabei helfen.
Achten Sie als Führungskraft auf Ihre Prinzipien: Die Mitarbeiter sind schuld, dass die Praxis nicht läuft!? Richtig ist: Die Führungskraft muss selbst Verantwortung für sich und ihren Betrieb
übernehmen. Ich strenge mich doch an und will ja, dass es läuft!? Richtig ist: Es zählen nur messbare Ergebnisse, keine Absichtserklärungen. Ich will die Schwächen meiner Mitarbeiter aus der Welt schaffen!? Richtig ist: Eine kompetente Führungskraft baut die Stärken der Mitarbeiter auf und findet für jede Aufgabe den passenden Kollegen. Ich mische mich nicht in die Stimmung des Teams ein!? Richtig ist: Eine kompetente Führungskraft schafft ein angenehmes Betriebsklima und lebt Respekt sowie professionellen Umgang vor. Die Welt ist sowieso schlecht und Mitarbeiter unzuverlässig!? Richtig ist: Vertrauen ist die Voraussetzung in wirkungsvolle Führung. Nur wer seiner Mannschaft vertraut, bekommt selbstbewusste und aktiv handelnde Kollegen.

Mit dem erfrischend anderen Sachbuch „Arzt sein heißt scheitern“ wird das Führungssystem „Leading Simple“ speziell für das Gesundheitswesen greif- und umsetzbar. Die Aufgaben, Hilfsmittel und Prinzipien wirkungsvoller Führung werden in der Kombination von Geschichten, die das (klinische) Leben schreibt, und den passenden Sachtexten praxisnah aufgezeigt, tief verwurzelte Mythen
der Führung werden widerlegt. Wer sich auf die Inhalte dieses Buches einlässt, kann nur gewinnen, für sich, für seine Mitarbeiter und nicht zuletzt für seine Klinik.

Atilla Vuran und Stefan Jockenhövel
Arzt sein heißt scheitern – Führen im Gesundheitswesen
Jünger Medien Verlag Verlag 2016, 192 Seiten, Hardcover
ISBN 978-3-7664-9939-4

Geschrieben von Atilla Vuran und Stefan Jockenhövel
Bearbeitet von: PS:PR Agentur für Public Relations GmbH
Veröffentlicht von Ärzte Woche Nr. 26, Donnerstag, 29. Juni 2017

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Die Last und Lust mit der Verantwortung

Fachkompetenz ist nicht gleich Führungskompetenz. Ersteres wird im klinischen Alltag immer gossgeschrieben: Nur die besten Ärzte operieren, wichtige Entscheidungen fällt der Oberarzt, Patienten bitten um Chefarztbehandlung. Die Gründe sind klar: Mediziner arbeiten mit unserem höchsten Gut – der Gesundheit des Menschen. Die Ergebnisse müssen stimmen…

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Geschrieben von: Atilla Vuran und Stefan Jockenhövel
Bearbeitet durch: KWM-Redaktion
Veröffentlicht am 12. Mai 2017 von Klinik-Wissen-Managen

Positives Betriebsklima:
Wenn wirkungsvolle Führung die Luft bereinigt

Der Alltag einer Arztpraxis ähnelt der Wettervorhersage – manchmal läuft alles nach Plan, doch gelegentlich ziehen spontane Gewitter auf. Unangekündigte Patienten fragen nach dem Arzt, Termine verschieben sich, die Software spinnt, ein Kind weint. Stress und Hektik machen sich breit. Die Ergebnisse müssen trotzdem stimmen. Herrscht in der Praxis ein schlechtes Betriebsklima, führt das nicht nur bei den Kollegen zu langen Gesichtern. Es ebnet zudem den Weg für Fehler. Damit alle Mitarbeiter auch bei Sturm und Getöse effektiv arbeiten, muss der Umgang stimmen. Doch wie erzeugt der Chef eine entspannte Arbeitsatmosphäre?

„Eigentlich habe ich keine Lust auf diesen Workshop. Ist doch jedes Jahr dasselbe. Außerdem wird sich Kollege Meier wieder nur in Szene setzen.“ Haben Sie solche oder ähnliche Stimmen Ihrer Mitarbeiter auch schon mal gehört? Nörgelnde Töne sind keine Seltenheit. Die einen fühlen sich übergangen, andere haben keine Lust auf Veränderungen, zwei weitere fechten heimlich Hahnenkämpfe aus. Dunkle Wolken ziehen überall mal auf, wo Menschen zusammen leben und arbeiten. In einer Arztpraxis sind sie doppelt gefährlich: Denn dicke Luft vergrault die Kunden. Patienten merken Unstimmigkeiten im Team sofort.

Nicht nur das: Bei einem schlechten Betriebsklima leiden besonders die Mitarbeiter darunter und damit herrscht mehr Misstrauen. Eine gute Arbeitsatmosphäre ist kein „nettes Goodie“, sondern ein klares Führungsprinzip. Wer als Praxisinhaber seine Aufgaben nach klaren Prinzipien erfüllt, kann Mitarbeiter wirkungsvoll entwickeln. Ein positives Betriebsklima gehört dazu. Chefs, die eine positive Atmosphäre dem Zufall überlassen, ignorieren einen entscheidenden Baustein wirkungsvoller Führung. Blumen wachsen und gedeihen besser, wenn man freundlich zu ihnen ist. So verhält es sich auch bei Mitarbeitern: Fühlen sich Menschen am Arbeitsplatz positiv gestimmt, geht es ihnen besser. Sie sind motiviert, engagiert und haben Freude an ihren Aufgaben. Das wiederum macht sie effizienter, produktiver und erfolgreicher. Sie bringen mehr Leistung. Doch wie kann Führung konkret zum Klima beitragen?

Zwei Voraussetzungen für eine positive Atmosphäre

Es gibt zwei Grundsatzregeln. Die erste lautet: Kommunikation! Sie vertreibt aufkommende Wolken. Denn Probleme beginnen da, wo Kommunikation endet. Genauer: Kommunizieren Sie schnell und professionell. Klären Sie unangenehme Dinge sofort und gehen Sie davon aus, dass der Sender die Botschaft macht. Ein zweiter Aspekt, mit dem der Chef im stressigen Praxisalltag punktet: „Geben Sie Ihren Mitarbeitern, was sie brauchen.“ Damit ist gemeint: Seien Sie freundlich, empathisch und tolerant. Gibt es zwischenmenschlich keine Ungereimtheiten, verbessern sich die Ergebnisse. Gehen Sie nicht in den Kampf-Modus. Er schafft nie Lösungen, sondern nur neue Probleme. Mitarbeiter anzugreifen und vor Patienten zu maßregeln, ist reines Machtgehabe. Ein verständnisvoller Ton zahlt immer aufs Beziehungskonto ein.

Ärgert sich ein Kollege zum Beispiel lautstark über einen Lieferanten, braucht er wahrscheinlich
nur eins: einen Chef, der zuhört.

Positiv denken – Präzises Lob stärkt die Motivation

Grundsätzlich sollten Praxisinhaber den positiven Aspekt einer Situation oder Nachricht freilegen. Wem es dann gelingt, diese Energie an seine Mannschaft weiterzugeben, setzt in ihr enorme Kräfte frei. Das funktioniert zum Beispiel über Lob und Anerkennung. Lob ist das wichtigste Hilfsmittel, um Mitarbeiter zu fördern. Positive Rückmeldung steigert immer die Motivation. Doch Vorsicht: Wer es hier übertreibt, wirkt willkürlich. Nur differenziertes, präzises Lob kann das Verhalten eines Mitarbeiters positiv beeinflussen. Voraussetzung für individuelles Loben ist, dass ein Chef sein Team genau kennt. Kommt der eine besonders gut bei den Patienten an? Sorgt ein anderer in der Praxis für hohe Sauberkeit? Oder ist die Kollegin ein Naturtalent in der Diagnostik? Wer sich mit seinen Mitarbeitern beschäftigt, kann sie entsprechend fördern und fordern. Und jeder hat eine Stärke, die Anerkennung wert ist. Die Kunst ist, sie zu finden. Nur so können Menschen über sich hinauswachsen.

Gute Kritik trennt Mensch und Handlung

Führen bedeutet nicht, andere so zu behandeln, wie diese es gerne hätten oder wie es der Führungskraft angenehm wäre. Führung bedeutet, andere so zu behandeln, dass sie sich entwickeln. Dazu gehört im Notfall auch Kritik. Wenn es also nicht mehr anders geht, kritisieren Sie zeitnah und immer nur einzelnes Verhalten. Falsche Kritik kann das Selbstvertrauen und den Selbstwert eines Mitarbeiters zerstören. Sätze wie „Sie waren schon immer so schlampig im Labor!“ sind wenig hilfreich. Kritik sollte immer konkret sein sowie Mensch und Handlung trennen. Wichtig ist auch: Wenn Kritik vorbei ist, ist sie vorbei! Beenden Sie das Thema, wenn alles gesagt ist.

Doch ein Kritikgespräch ist nur der aller letzte Ausweg. Sind die Laborergebnisse des Kollegen lückenhaft, können Chefs auch anders reagieren. Ist der Mitarbeiter von seiner Fachkompetenz einfach (noch) nicht in der Lage, bessere Ergebnisse zu liefern, wäre Kritik kontraproduktiv. Sie würde lediglich das Engagement des Mitarbeiters zerstören. Kritisieren Sie niemals den Menschen, sondern immer nur sein Verhalten. Die bessere Alternative: Umleiten. Ein kluger Chef stellt Fragen und gibt ihm eventuell eine andere Aufgabe. Oder definiert die Anforderungen neu. So eröffnen sich neue Möglichkeiten zum Lob.

Kurz und gut

Ein Chef sollte seine Mitarbeiter verstehen, er muss nicht zwingend damit einverstanden sein. Jeder kann lernen, Dinge vom Standpunkt des anderen zu sehen. Es geht auch nicht darum, als Chef jeden einzelnen Mitarbeiter zu lieben. Respekt und Freundlichkeit sind die Schlüsselwörter für geklärte Luft. Doch wie in jedem Unternehmen gibt es auch in einer Arztpraxis immer wieder

Geschrieben von Atilla Vuran und Stefan Jockenhövel
Veröffentlicht im April 2017 von der niedergelassene Arzt

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Mit dieser Ausgabe startet CliniCum eine neue Serie unter dem Titel ,,Soft Skills in der Medizin Der’Begriff ,,Soft Skills” subsumiert all jene Fähigkeiten, die ergänzend zum Fachwissen sowie zur technischen Kompetenz und den praktischen Fertigkeiten benötigt werden, um als Führungskraft im Krankenhaus erfolgreich zu sein Kommunikationsfähigkeit gehört ebenso dazu wie Eigenverantwortung oder etwa die Fähigkeit, sich selbst und andere zu motivieren. Der Begriff ,,Soft” hat in diesem Zusammenhang aber auch gar nichts mit weich, sanft oder gar schwach zu tun, ganz im Gegenteil. Soft Skills zu beherrschen und zu beherzigen bedeuten nichts anderese, als sich selbst und andere zu motivieren.

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Geschrieben von: PS:PR Agentur für Public Relations GmbH
Veröffentlicht im März 2017 von clinicum